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ADMINISTRACION GENERAL: LIDERAZGO Y COMUNICACION

ADMINISTRACION GENERAL
LIDERAZGO Y COMUNICACION

Los líderes necesitan desarrollar la comunicación como una competencia fundamental en el ejercicio de su rol. El éxito de su liderazgo depende de su capacidad para comunicarse efectivamente. El desarrollo por parte del líder de la competencia de la comunicación le permitirá mejorar su capacidad de conectarse con la gente, de compartir eficazmente sus ideas, planes y visión, de impartir instrucciones y definir expectativas en forma clara y precisa, de encender la pasión en el corazón de sus colaboradores, de influir y organizar significados compartidos en la organización y, en consecuencia, alinear a las personas a una visión compartida.
Dadas las funciones directivas que el líder desempeña en la organización, éste necesita dominar algunos roles comunicacionales, que contribuyen a su efectividad en la conducción de la empresa o institución. Estos roles comunicacionales podemos agruparlos en cuatro funciones indispensables:
• El líder es el forjador y comunicador de la visión: La visión es un rasgo fundamental del liderazgo. El líder es el forjador de la visión por excelencia. Pero si la visión no es comunicada eficazmente queda atrapada en las fronteras del líder, y pierde su función direccionadora e inspiradora. El líder necesita transmitir una visión clara, coherente y creíble. El que los miembros de una organización compartan una visión, se responsabilicen y comprometan con ella, depende de la efectividad con que ésta es comunicada.
¿Cómo se comunican las visiones eficazmente? ¿Cómo se consigue que la gente se alinee alrededor de los objetivos fundamentales de la organización? ¿Cómo se comunica la visión a modo de inspirar a las personas, a fin de generar acciones que conlleven a su logro? ¿Cómo se apela a los recursos emocionales y espirituales de la gente, a sus valores y compromiso, a fin de producir identificación con la visión de la organización? Las respuestas a estas preguntas se haya en la capacidad del líder para comunicar eficazmente la visión al resto de la organización.
• El líder es el vocero fundamental de la organización: El líder tiene la responsabilidad de influir favorablemente en la opinión e imagen de la organización, tanto en el equipo de trabajo de la propia organización, como fuera de ella, a fin de atraer la cooperación requerida, la imagen favorable y propiciar el aprovechamiento de las oportunidades del entorno.
El líder es la persona que:
o Comunica a favor de o representa la misión de la organización. Es la persona que intercede ante terceros a favor de la misión.
o Toma la iniciativa de desarrollar una red y gestionar una variedad de relaciones críticas que fortalecen la gestión de la organización y cuya ausencia o inadecuada articulación la limita.
o Comunica a aquellas personas cuya cooperación la organización requiere, y sobre quienes no ejerce ningún control.
El líder requiere desarrollar las habilidades comunicacionales de trato, persuasión e influencia que permita posicionar favorablemente a la organización tanto hacia dentro de ella como en relación con el entorno.
• El líder es el generador de información relevante, confiable, clara y precisa: Las decisiones acertadas requieren información confiable y precisa. El líder es responsable de proveer y facilitar la creación de estructuras, sistemas y tecnologías organizacionales que garanticen el flujo de información relevante, confiable, clara y precisa en cuanto al establecimiento de metas, la comunicación de expectativas, la delegación de responsabilidades, etc..

Como generador de información es importante que el líder evite dos tendencias peligrosas que se dan en el contexto organizacional, sub informar o sobre informar. En ambos casos el resultado es la confusión, la improductividad y la pérdida de enfoque.


El líder necesita preguntarse:
o ¿Cómo compartir información de tal manera que se facilite el desarrollo de altos niveles de confianza y responsabilidad?
o ¿Cómo evitar que la gente reciba más información de la que puede clasificar y aprovechar? O ¿cómo comunicar de tal manera que la gente tenga la información suficiente y necesaria para realizar su trabajo y tomar las decisiones que le competan?

• El líder es el organizador de significados: El rol distintivo del liderazgo es la búsqueda de saber “por qué” antes de saber “cómo”. Según los autores Bennis y Nanus, “Toda organización depende de la existencia de significados compartidos y de interpretaciones de la realidad, que facilitan la acción coordinada”. Ahora son las acciones y la habilidad del líder para trasmitir las ideas, visiones y planes, lo que enmarca y moviliza el significado para la organización. El líder facilita la transferencia y comprensión de significados compartidos.
Es menester, entonces, que el líder se pregunte:
o ¿Cómo comunicar de tal manera que la gente conozca la razón y el motivo detrás del mensaje?
o ¿Cómo se capturan las imaginaciones?
o ¿Cómo lograr que una audiencia reconozca y acepte una idea?
o ¿Cómo lograr que la gente reconozca y se apoye en algo cuya identidad ya está establecida (visión, misión, valores)?
o ¿Qué metáforas, analogías e historias puedo utilizar para ayudar a la gente a ver, sentir y comprender el motivo o la razón del mensaje, a fin de construir y desarrollar un contexto compartido?
Ahora, para que el líder pueda dar cumplimiento cabal a estos cuatro roles, éste necesita conocer y practicar los principios de una comunicación efectiva. Algunos piensan que como toda la vida se han estado comunicando, no precisan de estudiar y practicar principios y técnicas de comunicación. La comunicación es un arte y, como tal, requiere dedicarse a ella con disciplina, esfuerzo y enfoque, a fin de lograr maestría como comunicador. En este sentido, el líder requiere desarrollar la comunicación como una competencia vital, que le potencie en el ejercicio de su liderazgo. El desarrollo de la comunicación efectiva como competencia central, contribuye con el líder en:
• Facilitar la adquisición y/o desarrollo de otras competencias clave en el ejercicio del liderazgo, como son: la capacidad para negociar, la habilidad para resolver conflictos, la capacidad para motivar a otros, entre otras. La comunicación es la plataforma sobre la que se desarrollan otras habilidades relacionales y directivas, razón por la cual el líder requiere ganar experiencia como comunicador y desarrollar la disciplina necesaria para mejorar sus competencias comunicacionales, vale decir, desarrollar destrezas y habilidades en la comunicación interpersonal y organizacional. La comunicación es catalizadora en la formación de las competencias clave del líder.
• Lograr un impacto estratégico con lo que expresa, al darle un carácter estratégico a sus acciones comunicacionales, lo cual implica ser intencional en lo que desea comunicar y en los resultados que espera lograr mediante el uso de la comunicación y los canales que elige. El líder debería preguntarse, por ejemplo: ¿Qué resultados espera lograr con lo que intenta comunicar?: Motivar, informar, controlar. ¿Cuál es el canal más apropiado para comunicar el contenido que deseo comunicar?: Oral (discurso, cara a cara, etc.), escrito (boletines, correo electrónico, etc.).
• Maximizar su potencial expresivo, explotando al máximo sus características de personalidad, talentos y habilidades, según su estilo propio como comunicador. En tal sentido, el líder necesita comprender bien sus habilidades de comunicación y entender los retos que ésta implica. ¿Cuáles son sus áreas de fortaleza y de debilidad en la comunicación (escuchar empáticamente, retroalimentar, expresar claramente sus ideas y opiniones, ser asertivo, etc.)? Necesita también conocer cuáles son los retos que experimenta en la comunicación, en el contexto donde se desenvuelve, como por ejemplo: manejo de información, selección apropiada de canales de comunicación, desarrollo de un sistema de retroalimentación eficiente, comunicación sobre los cambios organizacionales, etc. Requiere además tener conciencia de cuál es su estilo y enfoque como comunicador (agresivo, pasivo, asertivo), y cual es el clima que el impone al comunicarse, sea este tenso o relajado, cálido o impersonal, de evaluación positiva o negativa, conciliador o conflictivo, de apertura o restringido, formal o informal.

En la medida en que el líder crece y madura como comunicador, cultiva con disciplina y sentido estratégico los roles comunicacionales que en el ejercicio del liderazgo la organización le demanda, tales como: forjador y comunicador de la visión, vocero fundamental, generador de información relevante, confiable, clara y precisa y organizador de significados; es esa misma medida estará cumpliendo su misión, aumentando su efectividad y expandiendo su influencia.
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Bibliografía:
1. Arnoldo Arana http://www.degerencia.com/articulo/los_roles_comunicacionales_del_lider
2. Bennis, Warren y Nanus, Burt. Líderes. Las cuatro claves del liderazgo eficaz. 1995
3. Serie McGraw-Hill, Liderazgo en Acción. Visión. 1997
4. Justiniano, Rolando. Notas expositivas. 2007

Administración General: CAPITULO VI: LA DIRECCION

CAPITULO VI: DIRECCION


I.- Fundamentos de la Dirección

Es la tercera función del proceso administrativo y se relaciona con la manera de alcanzar los objetivos a través de la actividad de las personas y la aplicación de los recursos que componen la organización.

1.1.- Conceptos de Dirección

La dirección está distribuida en todos los niveles jerárquicos, en el nivel institucional se denomina dirección, en el nivel intermedio se denomina gerencia y en el nivel operacional se denomina supervisor o jefe de sección.
Dirigir es el proceso de orientar esfuerzos colectivos hacia un propósito común.
Dirigir es la manera de conseguir los objetivos mediante la actividad de las personas y la aplicación de los recursos organizacionales.
Dirigir significa interpretar los planes para las personas y dar las instrucciones y orientación acerca de cómo ejecutarlos y garantizar la obtención de los objetivos.

1.2.- Estilos de Dirección

Douglas McGregor es uno de los mayores exponentes de la teoría del comportamiento y dice que la naturaleza de las personas con los subordinados tiene los siguientes extremos:
Supuestos de la Teoría X:
Detestan el trabajo y tratan de evitarlo
Son perezosos y no tienen ambición ni voluntad propia
Evitan la responsabilidad y se oponen al cambio
Prefieren sentirse seguros en la rutina
Les gusta ser dirigidos y no dirigir
Supuestos de la Teoría Y:
Les gusta trabajar y sienten satisfacción en sus actividades
Son aplicados, con iniciativa y pueden autocontrolarse
Aceptan la responsabilidad y son creativos
Aceptan desafíos y son capaces de autodirigirse

1.2.1.- Teoría X

Está basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la presunción de mediocridad de las personas, se asume que los individuos tienen tendencia natural al ocio. El administrador que piensa y actúa de acuerdo a la teoría X tiende a dirigir y controlar a los subordinados de manera rígida e intensiva, fiscalizando su trabajo, no confía en las personas y no delega responsabilidades, crea un ambiente autocrático de trabajo.

1.2.2.- Teoría Y

El administrador que piensa y actúa de acuerdo a la teoría Y tiende a dirigir a las personas con mayor participación y responsabilidad, tiende a delegar y escuchar opiniones, comparten los desafíos del trabajo y crea un ambiente democrático de trabajo. Consideran que sus subordinados encuentran en su empleo una fuente de satisfacción y que se esforzarán siempre por lograr los mejores resultados para la organización.


1.2.3.- LA TEORÍA Z DE WILLIAM OUCHI:

La "teoría Z" también llamada "método japonés", es una teoría administrativa desarrollada por William Ouchi, Básicamente Ouchi considera que hay tres tipos de empresa, la del tipo A que asimiló a las empresas americanas, las del tipo J que asimiló a las firmas japonesas y las de tipo Z que tienen una nueva cultura, la cultura Z.
La teoría Z es participativa y se basa en las relaciones humanas, pretende entender al trabajador como un ser integral que no puede separar su vida laboral de su vida personal, por ello invoca ciertas condiciones especiales como la confianza, el trabajo en equipo, el empleo de por vida, las relaciones personales estrechas y la toma de decisiones colectiva, todas ellas aplicadas en orden de obtener un mayor rendimiento del recurso humano y así conseguir mayor productividad empresarial, se trata de crear una nueva filosofía empresarial humanista en la cual la compañía se encuentre comprometida con su gente.
Los tres los principios básicos de la teoría de Ouchi:
- Confianza.
- Atención a las relaciones humanas.
- Relaciones sociales estrechas.

1.3.- Grupos de Trabajo

El grupo de trabajo se puede definir como un conjunto de dos o más individuos que establecen un contacto para alcanzar objetivos comunes. Pueden existir grupos formales, informales o temporales.
El grupo de trabajo tiene las siguientes características:
- El grupo está en un ambiente y sabe por que existe
- El grupo desarrolla guías y procedimientos grupales para tomar las decisiones.
- El grupo se organiza para que cada miembro contribuya.
- El grupo proporciona mejor comunicación y los miembros aprenden a enfrentar conflictos internos.

1.4.- Equipos de Trabajo

El equipo comienza cuando llega el límite máximo de un grupo. Equipo es un conjunto de personas con habilidades complementarias que trabajan en conjunto para alcanzar un propósito común del cual son responsables colectivamente.
La diferencia entre equipo y grupo de trabajo esta en: Objetivo – Sinergia – Responsabilidad y Habilidades.
Los equipos se utilizan para: Presentar propuestas, para que cumplan tareas y para investigación y acelerar la implementación de un proyecto.

1.5.- Empowerment

Es el involucramiento de los empleados en el negocio de la organización, el involucramiento es el proceso de participación que utiliza la capacidad total del empleado.
El empowerment pude considerarse también a: Administración participativa, Participación representativa, Fuerza de tarea, Círculos de calidad y los Programas de adquisición de acciones de la compañía

1.6.- Elementos para la Dirección:
Los tres elementos más importantes son: La Comunicación, el Liderazgo y la Motivación.
1.6.1.- La Comunicación.

Es la transferencia de información del emisor al receptor, donde ambos comprenden la información. Se utiliza en todas las fases de la administración, es particularmente importante en la función de dirección.
Es considerada como el medio que unifica la actividad de las organizaciones. También, es el medio para modificar la conducta, efectuar cambios, para hacer que la información resulte productiva y lograr metas.
La comunicación se requiere para:
- Establecer y diseminar los objetivos de la Empresa
- Elaborar planes, objetivos y metas para su logro.
- Organizar los RRHH en la forma más efectiva y eficiente
- Elegir, desarrollar y evaluar a los miembros de la Empresa.
- Dirigir, conducir, motivar y crear un clima en el que las personas deseen contribuir a la Empresa.
- Controlar el desempeño
El emisor selecciona el canal de comunicación adecuado para enviar su mensaje, de acuerdo con el medio de comunicación que va a utilizar.
La selección del canal depende de:
- Si la comunicación es individual o en grupo
- Clase de mensaje
- La urgencia del mensaje
- La importancia del mensaje
- Contenido del mensaje
- El costo de la utilización del canal

LAS COMUNICACIONES EN LAS ORGANIZACIONES
El Administrador para implementar la estrategia seleccionada debe instruir y liderar al personal.
La comunicación es, tal vez, la herramienta más eficaz que tiene un administrador para realizar su labor, por medio de esta el administrador puede:
Dar a conocer la decisión que ha tomado.
Dar a conocer la misión de la organización y los objetivos que se han determinado.
Aclarar y explicar la estrategia que se ha seleccionado.
Recibir información sobre cómo se esta implementando la estrategia y qué problemas se están presentando en la implementación
Motivar al personal.
Enviar información relativa a situaciones en curso.
Recibir información necesaria para tomar decisiones, etc.
EL RUMOR
Es un factor típicamente humano, los rumores son más activos en periodos de cambios bruscos, en periodos de transición, cuando hay cambios en la estructura, cuando se adopta una nueva tecnología, etc.
EL PROCESO DE COMUNICACIÓN
El emisor envía al receptor un mensaje; el mensaje puede consistir en: Ideas, opiniones, órdenes, instrucciones, explicaciones, memorandos, actitudes, inforn1es.
Si el receptor pregunta o contesta se establece una comunicación. La comunicación es en dos sentidos: consta de la transmisión del mensaje más la retroinformación o feed back.
El emisor utiliza un medio o canal adecuado de comunicación para comunicarse con el receptor.
El emisor, para producir o enviar un mensaje utiliza signos de un repertorio o lenguaje que él conoce y que espera sea también conocido por el receptor.
El ruido, es aquel factor que distorsiona la calidad y claridad del mensaje.

1.6.2.- Liderazgo.

Liderazgo es el proceso de influir sobre las personas para que intenten con disposición y entusiasmo lograr objetivos.
Existen tres tipos de liderazgo básicos:
Líder autocrático: Orientado hacia la producción, sus palabras son órdenes y no hay derecho a opinar o contradecir.
Líder Anárquico o Facilista: Descuida la producción en procura de lograr un buen ambiente de trabajo y armonía entre su personal. Le da poca importancia a su poder ya que depende de las decisiones de sus subordinados para fijar sus objetivos y la forma de lograrlos.
Líder Democrático o participativo: Tipo de líder ideal ya que toma en cuenta la producción y el bienestar y buen ambiente de su personal. No toma decisiones solo y motiva para que participen en las decisiones.

Una persona puede tener un cociente intelectual elevado y una formación técnica impecable, pero ser incapaz de dirigir un equipo hacia el éxito. Solo puede ser lideres efectivos quienes tienen “Inteligencia emocional”, es decir, la capacidad para captar las emociones del grupo y conducirlas hacia un resultado positivo pero hay una buena noticia: ese talento se puede aprender y cultivar en las organizaciones.

EL JEFE Y EL LIDER

El jefe maneja sus hombres. El líder guía sus hombres
El jefe depende de su autoridad. El líder, de la buena voluntad.
El jefe inspira miedo. El líder inspira entusiasmo.
El jefe dice: “Estén aquí a tiempo” El líder llega allí antes de tiempo
El jefe sabe a quien echarle la culpa. El líder sabe como arreglar lo que se ha roto.
El jefe sabe como se hacen las cosas. El líder enseña como se hacen
El jefe hace del trabajo una pesadilla. El líder hace del trabajo una diversión.
El jefe dice: “Vaya”. El líder dice: “Vamos”.
El jefe dice: “Yo”. El líder dice: “Nosotros”.

1.6.3.- La Motivación:
Es inducir a las personas para actuar de un modo deseado, orientando hacia el logro de los objetivos. La motivación a los subordinados significa que utilizan las cosas que esperan satisfagan impulsos y deseos e induzcan a los subordinados a actuar de la manera deseada


La motivación es uno de los factores internos que requiere una mayor atención; puesto que es el motor que impulsa o mueve a una persona a actuar de determinada manera. Ese impulso a actuar pudo ser provocado por un estimulo externo (que provine del ambiente) o puede ser generado internamente en los procesos mentales del individuo.
El ciclo motivacional comienza cuando surge una necesidad, fuerza dinámica persistente que origina el comportamiento. Cada vez que aparece una necesidad, esta rompe el estado de equilibrio del organismo y produce un estado de tensión, insatisfacción, inconformismo y desequilibrio que lleva al individuo a desarrollar un comportamiento o acción capaz de descargar la tensión y liberarlo de la inconformidad y del desequilibrio. Si el comportamiento es eficaz, el individuo satisfará la necesidad y por ende descargara la tensión provocada por aquella. Una vez satisfecha la necesidad, el organismo retoma a su estado de equilibrio anterior y a su manera de adaptación al ambiente.

II.- Motivación Organizacional

2.1.- Definiciones:

La motivación es inducir a las personas para actuar de un modo deseado, orientándolos hacia el logro de los objetivos.
La motivación es el resultado de integrar el esfuerzo a los objetivos organizacionales. Los tres elementos de la motivación son esfuerzo, objetivos organizacionales y necesidades individuales.
El profesional motiva a sus subordinados para actuar de la manera deseada.

2.2.- Teorías de Motivación

Se tiene dos enfoques por un lado, las referidas al individuo, que se refiere a la base de su comportamiento y el medio que lo rodea y por otro lado el pensamiento de las personas que influyen en su comportamiento.

2.2.1.- Teoría de las tres necesidades

Primero se tiene, la Teoría de la Jerarquía de las Necesidades de Maslow, que dice: que la persona tiene 5 niveles de necesidades:
Necesidades Fisiológicas (hambre – sed – sueño – necesidades fisiológicas)
Necesidades de Seguridad (seguridad – protección – busca la estabilidad de las personas)
Necesidades Sociales (afecto – amistad – amor – integración – relaciones humanas)
Necesidades de estima (respeto a sí mismo – autonomía – prestigio – consideración)
Necesidades de autorealización ( crecimiento personal – realización)

2.2.2.- Teoría del establecimiento de metas y objetivos

El hecho de establecer objetivos nos permite desarrollar, negociar y formalizar metas que una persona se responsabiliza por alcanzar.
Locke saca las siguientes conclusiones:
Los objetivos mas difíciles nos conducen a mejor desempeño, pero deben ser realistas.
Los objetivos deben ser específicos y no indefinidos para tener un mejor desempeño.
Para un mejor resultado debe participar el individuo en la fijación de objetivos.
Retroalimentación, el conocimiento de resultados motiva a las personas para un mejor desempeño.


2.2.3.- Teoría del reforzamiento

Esta teoría indica que el refuerzo a una acción determina el tipo de comportamiento de las personas.
Existen cuatro estrategias:
Refuerzo positivo
Refuerzo negativo
Castigo
Extinción

2.2.4.- Teoría de la equidad

Indica que todo se reduce a un sistema de contribución y recompensa. Las personas contribuyen con su trabajo y la organización con su recompensa.

2.2.5.- Teoría de la expectativa

Esta teoría de Vroom, se concentra en tres relaciones:
Relación entre esfuerzo y desempeño
Relación entre desempeño y recompensa
Relación entre recompensa y objetivos personales

2.3.- Aplicaciones Prácticas de las Teorías de Motivación

Podemos citar las siguientes:
Recompensa monetarias
Enriquecimiento del Trabajo
Flexibilización del horario de trabajo
Nominación pública
Reconocimiento del trabajo

BIBLIOGRAFIA:

Chiavenato, I. (2002). Administración en los Nuevos Tiempos: Mc Graw Hill.
Koontz. (2006). Administración. Colombia: Mc Graw Hill.
Robbins (1999). Las Organizaciones de Hoy. Colombia: Mc Graw Hill.
Stoner y Otros. (1999). Administración (6ª Edición). México: Mc Graw Hill.

Gestión Estratégica: Navegando hacia el 4to. Paradigma (2)

GESTION ESTRATEGICA:
NAVEGANDO HACIA EL CUARTO PARADIGMA
De JOSE RAMON BETANCOURT TANG

Resumen realizado por Waldo G. Huanca Ayala, MBA, para la materia de GESTION ESTRATEGICA Y TOMA DE DECISIONES, de la carrera de Administración de Empresas de la UMSA.

2da. PARTE

Los tres elementos claves de la Gestión Estratégica Empresarial, según Joel Barker en su libro Paradigmas, para quienes deseen ser competitivos hoy en día, son: Excelencia, Innovación y Anticipación.
1) EXCELENCIA: La excelencia es la base mínima de partida para competir, sin ella, la organización no tiene futuro.
Según Barker, la excelencia es lo mínimo que se necesita para comenzar. La excelencia es el fundamento básico de las organizaciones para el siglo XXI, porque simplemente ya hay quienes lo están haciendo y para poder estar en el mundo competitivo del mañana, hay que hacer, por lo menos, lo que ellos están haciendo; si no, estaremos fuera del mercado. Los componentes de la Gerencia de Excelencia son: Calidad Total (Calidad Humana y Calidad de Procesos), Mejoramiento Continuo, Reingeniería y Benchmarking. Los cambios son de adentro hacia afuera y de arriba hacia abajo.
2) INNOVACION: El segundo elemento es la innovación, la cual según Barker, tiene que convertirse en una forma de vida para todos los miembros de la organización.
Como ejemplo aparece el famoso Kaysen japonés. Este paradigma del Kaysen japonés, establece que todos los días se tiene que mejorar algo y que estas mejoras permanentes, se convierten, a la larga, en una estrategia de vida. Innovación es desarrollar la creatividad.
3) ANTICIPACION: El tercer elemento es la anticipación. Con esto estamos hablando de la organización proactiva. La organización proactiva es la que no espera que ocurran las cosas para responder, sino que permanentemente está identificando los elementos que la van a llevar a ser competitiva en el futuro, adelantándose a los acontecimientos o forzando situaciones para favorecerse de los cambios.
Para anticiparse a los cambios debemos conocer las principales tendencias:
La sociedad del ser, las organizaciones comienzan a pensar en términos del ser humano. Todo este movimiento generará, a largo plazo, una sociedad basada en el ser y no en el tener.
Los micronacionalismos globales, son una consecuencia del proceso de regionalización de los centros de decisión, es decir cada estado, cada municipio, cada comunidad organizada, en el ámbito mundial va a comenzar a asumir sus propias responsabilidades y eso está basado un principio que estableció el Club de Roma en los años 70, que decía “pensamiento global, acción local”.
Los micronacionalismos globales, no son más que pensar globalmente (como país), pero con acción local (comunidad, municipio o estado). Esta tendencia va a tener un fuerte impacto en los negocios.
Los procesos de democratización y participación ciudadana, Este ha sido un proceso arrollador en el ámbito mundial, del cual conocemos ya sus consecuencias en el mundo empresarial y en la sociedad.
La autoformación y la autogestión, como producto de la sociedad del ser. Cuando la gente desarrolla su propia visión, sabe hacía donde va, conoce sus responsabilidades y sabe lo que tiene que hacer, por lo tanto puede autoformarse y autogestionar sus procesos educativos.
El idioma inglés, el idioma inglés ya es un idioma mundial. Esto tendrá un fuerte impacto, sobre todo en las empresas con perfil internacional (exportadoras, empresas globales, transnacionales, etc.), ya que la formación en el idioma será una herramienta para la competitividad de los recursos humanos.
Tecnología, automatización total de las actividades del ser humano. La automatización se convertirá en una herramienta fundamental para el mejoramiento de la calidad de vida del ser humano, en nuestros tiempos, hasta una secretaria depende de un procesador de palabras con una gran cantidad de megabytes en RAM, y quien no la tenga, prácticamente no puede trabajar competitivamente.
Las tendencias de automatización, de las cuales ya vemos algunas de ellas, tales como computadoras que atienden el teléfono, dejan mensajes, mandan fax, manejan sistemas de alarmas, etc. van a tener una gran influencia en la manera de trabajar en las organizaciones. La visión de Bill Gates de “una computadora en cada escritorio y cada hogar del mundo, con al menos un programa de Microsoft”, nos da una idea de la magnitud del esfuerzo e inversiones que se están realizando en este aspecto.
El cambio tecnológico es un proceso gradual y no podemos pretender pasar de una tecnología de la cual no hemos podido sacar el máximo provecho, a otra a la que si vamos a podérselo sacar simplemente porque es mejor. El problema no es un problema de la tecnología, sino un problema humano, debemos saber como enfrentar un proceso de autoformación y de aprendizaje que nos permita reducir la demora, a fin de no ceder nuestro terreno a la competencia.
En las tendencias tecnológicas, es importante considerar algunas referencias que hace Bill Gates en su libro “Camino al Futuro”, en el futuro, utilizando la Superautopista de la información uno no va a tener que comprar videos sino que, pagando en la superautopista puede recibir toda la información y las películas que quiera. Existirán PC monederos de bolsillo, que estarán conectados a la superautopista y serán usados como dinero digital en vez de cargar papel moneda. Hoy en día existe la tarjeta Maestro que simplemente se conecta en el equipo de la tienda donde vamos a comprar y automáticamente hace la
transferencia de dinero. Los PC monederos del futuro, no van a necesitar el equipamiento de la tienda.
Mas adelante, menciona el turismo y los viajes virtuales por vía de la superautopista; se desea que la gente pueda hacer sus viajes turísticos, por vía de la superautopista y conocer los lugares antes de ir. Esto permite establecer previamente todo su tour y después hacer el viaje, pero previamente, a través de la superautopista, te familiarizas con esos lugares. Otro aspecto interesante es la administración del hogar a través de PC’s conectados a la superautopista que manejen la seguridad del hogar, la gestión de servicios y la ambientación hogareña. De hecho, el propio Gates está trabajando en la construcción de su casa, basado en el concepto de automatización total.
Otro aspecto del cambio tecnológico es la comunicación bidireccional de voz e imagen, a través de la superautopista de la información. En cuanto a la consultoría y la medicina vía superautopista, Gates dice que se podrán hacer las consultas médicas a través de la superautopista y el pago será electrónico sobre la base del tiempo de utilización del servicio, también el trabajo desde la casa, ya es no solo una tendencia, él dice que en Microsoft es un hecho.

TENDENCIAS TECNOLOGICAS Y EMPRESARIALES:
1) Disminución del tamaño de las empresas, es una consecuencia inmediata de la descentralización que brinda la superautopista.
2) Humanización de las ciudades, se espera que, algún día, la mayoría de la gente no tenga que salir de su casa para ir a trabajar, ya que podrá realizarlo a través de la red; en esa misma medida disminuirá el tráfico, la contaminación y, por ende, las ciudades se harán más humanas, sobretodo las grandes urbes.
3) Fortalecimiento de la economía de mercado, Bill Gates introduce en su libro, el concepto de capitalismo sin roce. Según este concepto, la superautopista de la información puede ser el elemento que genere prácticamente el nivel más puro de economía de mercado libre en el ámbito mundial.
4) La superautopista, como apoyo a la individualización de productos y servicios, donde existen múltiples proveedores.
5) Disminución de los intermediarios en el comercio, si la transmisión de información es directa vía superautopista, los intermediarios comienzan a perder sentido y ese es un hecho que va a afectar a muchos negocios.
6) Educación vía superautopista, la educación, vía superautopista, servirá bien como apoyo a la educación formal, o como elemento de educación personalizada.
7) Cambio en las leyes y normas de propiedad intelectual, la propiedad intelectual va a ser un elemento predominante en el futuro. Debido al uso de la superautopista será necesario cambiar las leyes y normas de la propiedad intelectual.
8) Lucha por la carrera tecnológica en la superautopista, durante los próximos diez años, aproximadamente, existirá una carrera tecnológica general con el fin de controlar el negocio de la superautopista de la información.
9) Fuerte interés por la protección ambiental.
10) Fraccionamiento de las grandes empresas, los negocios, hoy en día, comienzan a convertirse en empresas, por ejemplo, a través del outsourcing. Hoy en día se habla incluso de la empresa virtual. Imaginemos la creación de una red de empresas, que se organizan alrededor de un objetivo compartido y crean una empresa que los represente como red y un conjunto de marcas de los productos que produciría la red con el fin de ser exportados. Las redes de empresas o microempresas interdependientes con el objetivo de exportar se organizan, es aplicable en los países de latinoamerica.
11) Emergencia del liderazgo transformacional, esta es una tendencia en tecnologías blandas o de gestión. El líder de las organizaciones modernas es un líder para cambiar paradigmas y para cambiar organizaciones. Hasta hace poco, el líder siempre se había considerado como gerente. Se había visto la acción gerencial como la gestión del líder. Hoy el líder permite que la organización cambie de paradigma.
12) Cambio en los patrones de consumo, hoy en día el mundo ha venido pasando gradualmente de la masificación a la individualización. El concepto de economía en escala esta en su etapa final. Ricardo Semler, en su libro “Contra la Corriente”, cuenta su experiencia, como presidente de la empresa SEMCO del Brasil. Semler de treinta y cuatro años de edad actualmente, recibió la citada empresa a los dieciocho años de edad de manos de su padre, un tipo muy tradicional, extranjero yugoslavo, que por su avanzada edad no podía seguir dirigiendo la organización. Semler convirtió a SEMCO de Brasil, en la empresa democrática por excelencia. La hizo tan democrática, que al final, para no interferir con el trabajo de la organización, tuvo que asumir que él era solo el dueño y que él debería disfrutar de los beneficios de la empresa. Esta es una empresa donde según Semler, los japoneses hacen cola en la puerta, para conocer el trabajo que se ha hecho allí. En SEMCO, la gente se pone su sueldo, elige a sus jefes y hace gala de todos los derechos que provee la democracia. La individualización está asociada al conocimiento de las necesidades y expectativas del cliente; la única manera que una organización pueda generar productos individualizados es teniendo un conocimiento profundo de las necesidades y expectativas del cliente y eso va en contra de cualquier política de centralización, o de economías de escala, ya que se trata de producir productos individualizados..
13) Profundo respeto a la competencia, hoy en día las empresas se han dado cuenta que sin competencia se rompe el equilibrio y si hay ruptura del equilibrio, corremos el riesgo de fracasar. La falta de competencia genera desestímulo y el desestímulo genera desorden interno. Aquí cobra importancia el proceso de benchmarking. Benchmarking implica ver lo que hacen los exitosos y al estos permitir que otros vean lo que ellos hacen, ese hecho genera más competencia.
14) Motivación de la gestión hacia los valores evolutivos del ser humano, esto es algo que las organizaciones están comenzando a descubrir. ¿Por qué hay que tener auditores que estén permanentemente encima de nosotros viendo lo que hacemos?, la respuesta es: Valores. Resulta que, cuando no se maneja el valor de la honestidad, es necesario hacer una serie de procesos, con veinte firmas o más, para evitar que alguien se robe el dinero. Si no se maneja el valor de la responsabilidad, hay que ponerle un horario a la gente, y se le obliga a firmar una planilla o introducir una tarjeta en un reloj.
Si no cambiamos nuestros valores, ningún cambio va a funcionar; las empresas de hoy, tienen que estar también en función de valores y no solo en función de dinero. Si una organización, lo que le transmite a sus empleados, es que está aquí, solo para que sus accionistas se hagan millonarios o para ganar dinero fácilmente, eso tiene un reflejo en la cultura organizacional.
15) De los valores comerciales a los valores esenciales, esta es una tendencia producto del proceso de globalización actual, asociada al punto anterior. La globalización nos va a obligar a que cambiemos los valores comerciales hacia valores evolutivos del ser humano. Una organización basada en valores puede agilizar sus procesos, generar compromiso, descentralizar la toma de decisiones y permitir que cada trabajador asuma sus responsabilidades.

REQUERIMIENTOS DE LA GESTION ESTRATEGICA:
Los requerimientos de la Gestión Estratégica, son conceptualizados a través del manejo de los tres estados del ser humano: pasado, presente y futuro.
Cuando hablamos del pasado, los elementos de la gestión estratégica son: la reacción y la retroinformación. En este caso la Gestión Estratégica tiene que permitirnos reaccionar adecuadamente. Para ello requerimos elementos como el mecanismo del feedback, que nos permite ver como van funcionando las cosas y a medida que vemos que ocurre, vamos ajustando permanentemente nuestra gestión.
En el caso del presente lo que se requiere son acciones y decisiones. Para ello requerimos información para la acción, pues se trata de no permitir que las cosas nos pasen por delante sin hacer nada, sino que la organización y cada uno de nosotros tenga respuestas a cada una de las cosas que ocurran y los elementos necesarios para tomar decisiones adecuadas.
Al hablar del futuro, estamos hablando de anticipación, de pronóstico y de un nuevo concepto llamado preinformación. El pronóstico busca la proyección del futuro a través de modelos, sin embargo aún cuando se han desarrollado excelentes técnicas para pronosticar, las mismas no han dado los resultados esperados. Hoy en día se maneja la planificación por escenarios como una forma de obtener mejores resultados de los elementos de pronóstico.
El elemento fundamental de todo esto es la anticipación. Debemos acostumbrarnos a pensar que lo bueno que hicimos en el pasado no garantiza nuestro futuro, lo único que lo garantiza, es nuestra capacidad de aprendizaje constante y nuestra visión del futuro deseado. Pasar de “si lo veo lo creeré” a “si lo creo lo veré”. Pronostico (proceso pasivo), Anticipación (proceso activo – como influir el entorno)
Preinformación, se refiere a “un conjunto de datos organizados, que pudieran agregar valor a la organización en el futuro y que son proporcionados por el conocimiento del negocio, conocimiento del entorno, background del gerente, intuición del gerente o experiencia de la organización”.
El concepto de gestión estratégica es un concepto muy importante porque al transferir la responsabilidad de las estrategias de gestión, de la gerencia a cada supervisor y a cada individuo que toma decisiones en la organización, lo que hacemos es transferir la responsabilidad del aprendizaje organizacional a todos los miembros de ésta. Es por eso que pensamos que la Gestión Estratégica encaja dentro del concepto de Organización inteligente de Peter Senge en su libro “La Quinta Disciplina”. Se requiere un aprendizaje permanente para enfrentar los problemas y resolverlos.

BASES DE LA GESTION ESTRATEGICA:
1) Lo primero que debe haber, al iniciar un proceso de Gestión Estratégica es una Visión clara de adonde se quiere llegar. Lamentablemente, mucha gente, no tiene una visión personal y cuando no se tiene visión personal, es difícil lograr una visión compartida. Por esto vemos infinidad de negocios a la deriva. Al no haber una visión del negocio pareciera que no hay un sitio concreto al cual se desea llegar. Esto es como cuando uno se monta en un autobús que no tiene ningún letrero afuera y no se sabe a donde va, por lo que hay que asomarse por la ventana para ver el camino y adivinar a donde se va. Lo peor es que muchas veces uno quiere llegar rápido y se concentra en el reloj (paradigma chronos), pero, ¿de qué sirve ir muy rápido, si se va por el camino equivocado?. Si uno se preguntara, ¿Cuál es el camino?, habría que responder que el camino lo provee la visión. La visión es un elemento tan poderoso y genera tanta energía, que nos hace capaces de realizar grandes hazañas. La visión es como un sueño puesto en acción. Toda organización, para desarrollar una visión del futuro, debe estar dispuesta a soñar.
Una Visión debe:
• Proveer el camino a seguir para llegar al lugar deseado.
• Generar entusiasmo acerca de esa dirección que lleva al futuro.
• Generar confianza en el liderazgo.
• Ofrecer criterios claros para el éxito.
Criterios para crear una Visión:
Una Visión, debe cumplir con la siguiente estructura:
1. Definir “QUE” se va a estar haciendo. Es decir cuál será la razón de ser del negocio futuro. Para definirlo es importante utilizar un sólo verbo, que sea el de mayor valor agregado, es decir, aquel que describa de manera más amplia lo que se quiere realizar en el futuro, englobando las conductas, actos y/o acciones a realizar. Usar un solo verbo es importante, debido a que permite ver toda la organización en forma global.
Ejemplo: Proporcionar Servicios Financieros. Proporcionar es un verbo con un alto nivel de valor agregado, ya que significa poner en proporción y para ello es necesario conocer lo que se requiere, para saber que dar.
2. Determinar “PARA QUIEN” vamos a estar trabajando, es decir, quienes van a ser nuestros futuros clientes. Ejemplo: En el ámbito Nacional e Internacional. Esto indica que en el futuro vamos a estar atendiendo clientes tanto en el país como en el extranjero.
3. Especificar “PARA QUE” se quiere hacer. Este elemento debe indicar el fin último que se debe lograr con lo que se hace. Ejemplo: Que garanticen el crecimiento continuo de nuestra cartera de clientes. Este “PARA QUE” indica el resultado más resaltante que se desea lograr con la Visión.
4. Establecer “COMO” se va a realizar, es decir, qué mecanismos y recursos (materiales, equipos, herramientas, tecnologías, metodologías, etc.), se van a utilizar para lograrlo. Ejemplo: Contando con un Equipo de Trabajo efectivo y con la más avanzada Tecnología.
5. Determinar “DONDE” se va a estar ubicado en el futuro, esto es el enfoque o la posición organizacional/posición en el mercado. Este elemento ofrece claridad acerca de la dirección futura que debe seguir la organización. Ejemplo: Líderes en colocaciones del mercado Nacional y altamente competitivos a nivel Internacional.
6. En lo que respecta al “CUANDO”, una Visión debe ser definida a largo plazo y proyectar a la organización por lo menos 10 años en el futuro, pero con un sentido infinito, ya que de lo contrario se convertiría en un objetivo. Cuando se dice, por ejemplo, que se desea ser altamente competitivos a nivel Internacional, esto implica un sentido infinito, ya que la competitividad es un concepto que no termina nunca, aunque deberíamos ya estar incursionando en el ámbito internacional en un lapso no mayor de 10 años.
7. Determinar los “ATRIBUTOS DE PROCESO” a desarrollar y obtener, que permitan garantizar los atributos de calidad al cliente, es decir, las características cuantitativas y cualitativas que este requiere. Ejemplo: Calidad, Innovación y Efectividad.
8. Incluir los “VALORES HUMANOS” claves, a resaltar en la Visión, que son los que indicarán la rectitud del camino a seguir por la organización. Estos valores involucran la fuerza interna de dicha organización en términos de la gente. Ejemplo: Honestidad, Respeto al ser humano, Colaboración y Seguridad para nuestros clientes.
9. La Visión debe ser hilada en un solo párrafo. Debe incluir un verdadero reto y alentar así a la gente a realizarla e incluso a correr riesgos de ser necesario, para conseguir lo soñado. Debe generar el compromiso de la gente, al sentirse identificada y parte de ella. Debe ser trascendente, permitiendo a los miembros de la organización sentirse parte de un gran proceso y acompañarlos al estar conectados en una tarea importante y finalmente debe comenzar con la frase: “DESEAMOS SER”. Ejemplo de una Visión, basado en los elementos desarrollados en los puntos anteriores: “Deseamos ser una organización bancaria líder en colocaciones del mercado Nacional y altamente competitiva en el ámbito Internacional, que proporcione servicios financieros innovadores y de alta calidad, contando con un equipo de trabajo efectivo, en un ambiente de honestidad, respeto al ser humano, colaboración y la más avanzada tecnología que pueda garantizar seguridad para nuestros clientes y el crecimiento continuo de nuestra cartera”.
2) El segundo proceso clave de la Gestión Estratégica son los Valores Nucleares. Los valores son los que le dan la rectitud del camino a la visión, para hacer que la misma valga la pena. Una organización que no es capaz de manejarse sobre la base de valores corre el riesgo de perder competitividad. Cuando se habla de valores nucleares, se está hablando de aquellos pocos valores básicos que deben guiar nuestra conducta diaria en la organización. Cada empresa debe seleccionar, de acuerdo con la naturaleza de la misma, cual es ese conjunto de valores claves para el trabajo cotidiano.
Los Valores de una organización deben ser identificados como partes de un todo integrado (núcleo). Cada valor debe ser percibido de acuerdo a su relación con los otros valores, permitiendo observar como influyen sobre los otros dentro de esa maraña intrincada que refleja la realidad organizacional. De ésta forma se deben interiorizar los valores como elementos íntimamente interrelacionados repercutiendo entre sí directa o indirectamente, lo que establece las relaciones existentes entre los mismos. Al realizar un ejercicio de Valores, es necesario detectar cuáles son los Valores nucleares, es decir, aquellos que ejercen mayor influencia sobre el resto, por lo que es necesario: • Identificar los valores. • Detectar la influencia que ejercen uno sobre otros. • Determinar cuáles son los más sobresalientes. • Desarrollar acciones que permitan establecer dichos valores dentro de la cultura de la organización.
Es recomendable concentrarse en un pequeño número de valores (8-10), a fin de no dispersar los esfuerzos. Una vez definidos, es necesario desarrollar acciones concretas que le permitan a cada uno de los miembros de la organización poner en práctica este conjunto de valores, generando así una sólida cultura organizacional. Un ejemplo de valores nucleares es: • Comunicación Efectiva, interna y con nuestros clientes. • Honestidad en nuestra interacción diaria. • Apertura a todo proceso de cambio. • Respeto como filosofía de vida. • Confianza dentro del equipo y con nuestros clientes. • Innovación y Liderazgo Vanguardista como principios que orientan nuestras acciones.
• Trabajo en Equipo y Colaboración como base fundamental de nuestra interacción. • Desarrollo personal y Profesional que permita alcanzar el más alto nivel de satisfacción de nuestros clientes.
• Proactividad para anticiparnos, crear y guiar en los procesos de trabajo. Este conjunto de valores permite mantener una línea de acción coherente para trabajar exitosamente con los clientes de la organización. Recuerde, los valores se viven, no se enseñan.
3) El tercer elemento es la Misión, que lleva a conocer ¿Qué hacer?, ¿Para qué hacerlo? y ¿Para quién hacerlo?. Una misión debe estar en función del valor que se entrega al cliente y no en función de la riqueza personal de los accionistas, una misión en función del cliente dice claramente que es lo que hay que hacer, para que hacerlo y quien recibe el beneficio. Cuando se habla del cliente, vemos la atención que le brinda la organización, en términos de productos y servicios, es la percepción de satisfacción de una necesidad específica. Este elemento refuerza la idea de que los gerentes de hoy en día son gerentes de percepciones. Lo importante no es lo que uno cree que le está dando al cliente, sino lo que el cliente percibe que está recibiendo.
La importancia de conocer la Misión, está en que muchas veces encontramos en las organizaciones gente que está allí haciendo cosas, sin saber con claridad para qué lo está haciendo y eso produce una gran frustración, que trabaja sin un sentido claro de la importancia que tiene su trabajo para los demás.
La Misión no es más que la razón de ser o esencia del Negocio. La Misión tiene dos componentes: la Misión de Enfoque o de Procesos, que determina la razón de ser en términos del enfoque que se le quiere dar a la organización y la Misión de Valor, que determina cuál es el valor que se le debe brindar al cliente para generar en este una percepción positiva de la organización. La misión debe ser entendida por todos y definida claramente, sin ambigüedades, evitando confusiones en su redacción, razón por la cual debe ser sencilla y precisa para que proporcione valor agregado.
Para visualizar de manera sencilla el desarrollo una Misión, se mostrará el siguiente ejemplo:
Se puede desglosar una Misión de la siguiente manera:
1. MISION DE ENFOQUE: La Misión de Enfoque involucra conocer la Razón de Ser, en términos de Qué, a Quién y Para Qué.
1.1. RAZÓN DE SER: define el enfoque organizacional, es decir, los aspectos del proceso que realiza la organización.
1.1.1. ¿QUE?: Está compuesto por un verbo activo en infinitivo, que es el que más agrega valor, y por el objeto sobre el cual actúa el verbo. A ese objeto se le denomina: recurso estratégico de la misión.
En el ejemplo sería “Desarrollar la misión”, en la cual Desarrollar es el verbo y la misión es el objeto, es decir, lo que se desarrolla. Se tiene entonces:
VERBO: Desarrollar.
OBJETO: La Misión (Recurso Estratégico).
QUE: Desarrollar la Misión.
1.1.2. ¿A QUIEN?: Indica quien es el cliente del proceso, es decir quien recibe la acción efectuada en el Qué. En el ejemplo, se tiene: CLIENTE: Las organizaciones.
1.1.3. ¿PARA QUE?: Es la finalidad, es decir, lo que obtiene el cliente del proceso en cuestión. Se refiere a los aspectos del paquete de valor generado por la totalidad de la organización involucrada.
En el ejemplo, se tiene: FINALIDAD: A fin de que las organizaciones descubran y conozcan su razón de ser. Esta finalidad compromete en la Misión a todos los actores que participan en el proceso de facilitación por parte de la empresa consultora.
2. MISION DE VALOR: La Misión de Valor, involucra conocer la Esencia del Cómo, en términos de Medios, Roles, Atributos y Valores. La Misión de Valor establece además los elementos emocionales de la Misión, tales como Dinamismo, Reto, Identificación y Satisfacción lograda.
2.1. ESENCIA DEL COMO: Describe un esbozo de la orientación general que debe tomar el proceso analizado. Las características se describen a continuación:
2.1.1. EL MEDIO: se refiere a los mecanismos y recursos necesarios para lograr la Misión. En el ejemplo, el medio es: MEDIO: A través de la facilitación de un proceso de discusión, por parte de los miembros de esa organización.
2.1.2. EL ROL: para lograr la Misión, los miembros de la organización deben asumir uno o más roles. En el ejemplo, se tiene: ROL: Facilitadores, en este caso para los consultores que realizan la tarea.
2.1.3. ATRIBUTOS: Describen las características cuantitativas requeridas para lograr el producto final de la Misión. Existen dos tipos de atributos:
a) Atributos del verbo: Son aquellos que califican cómo ejecutar los procesos para lograr la Misión.
En el ejemplo, estos son: ATRIBUTOS DEL VERBO: Efectivamente. Como puede verse este está calificando al verbo de la misión (desarrollar).
b) Atributos del objeto: Son aquellos que califican al objeto cuando el mismo es transformado por el verbo. En el ejemplo, los atributos del objeto son: ATRIBUTOS DEL OBJETO: De manera clara y precisa.
Es importante resaltar que se pueden dar los siguientes casos: • Que sólo uno (el verbo o el objeto), esté calificados por atributos. • Que ambos (verbo y objeto), estén calificados con atributos.
c) Atributos del Medio utilizado: Son los que califican al medio utilizado para realizar la Misión de Valor. En el ejemplo, estos son: ATRIBUTOS DEL MEDIO: Profunda, calificando de esta manera a la discusión.
3. OTROS ASPECTOS QUE DEBE CONTEMPLAR LA MISION:
Toda Misión debe satisfacer una serie de elementos de calidad que garanticen que su enunciado refleja lo que se desea lograr en la organización. La Misión definida debe satisfacer los siguientes criterios:
3.1. DINAMISMO: La Misión debe ser dinámica. El proceso a ejecutar (dado por el verbo y sus atributos) debe ser dinámico, es decir, debe tener sentido cada día de la vida de esa organización. La Misión no puede convertirse en algo rutinario, tedioso y aburrido sino que debe ser cada vez más interesante. En el ejemplo, se puede Comprobar que desarrollar el ejercicio con diferentes organizaciones, lo hace un proceso dinámico e interesante para la empresa consultora.
3.2. RETO: Toda Misión debe tener un reto. Este está asociado con el fin último del proceso. Un reto debe generar una fuente de energía, la cual se produce cuando el equipo de trabajo involucrado se enfrenta con algo interesante, incierto, desafiante, difícil y que pone en competencia a cada integrante, para que el cliente final obtenga un resultado satisfactorio. Las características de un Reto son las siguientes: • Indica el resultado esperado • Es difícil de conseguir • Implica un esfuerzo especial • Es continuo en el tiempo. En el ejemplo, se tiene: RETO: Elevar la Autoestima Organizacional.
3.3. IDENTIFICACIÓN Y SATISFACCIÓN: Toda Misión debe generar en los miembros de la organización, al leer el texto desarrollado, la sensación de estar no solo involucrados sino comprometidos, además de sentirse satisfechos de su labor. Veamos un ejemplo de Misión, elaborado sobre la base de estos criterios. El mismo corresponde a una organización del sector financiero. “Proporcionar al sector industrial del país, un servicio de financiamiento adecuado y eficaz, con apoyo integral, fomentando un tejido industrial eficiente y competitivo globalmente, a fin de contribuir a una mejor calidad de vida”.
4) El cuarto elemento clave es la Estrategia del Negocio, una estrategia de negocio, debe ser capaz de producir los elementos necesarios para que la Visión, la Misión y los Valores tengan un campo de acción dentro de la organización y su entorno. La estrategia organizacional requiere la realización de los siguientes procesos:
• Análisis Ambiental: Implica estudiar el ambiente operativo de la empresa, implica ver las tendencias del mercado y del entorno, para saber en donde se está parado actualmente y hacia donde se mueve el mundo.
• Análisis Organizacional: Implica conocer las fortalezas y limitaciones de la organización, sus recursos, su cultura, el liderazgo y analizar las capacidades requeridas o desarrolladas para enfrentar el futuro.
• Análisis de Oportunidades: Permite conocer los elementos del ambiente que pueden ser oportunidades para la empresa, o las amenazas, que con una atención adecuada a las limitaciones, pueden ser convertidas en oportunidades.
• Desarrollo del Modelo de Negocio: Consiste en detallar el modelo conceptual de la empresa que se necesita para capitalizar las oportunidades del entorno. Está basado en la Misión, Visión y Valores Nucleares de la organización.
• Estudio de brechas: Permite identificar y evaluar la diferencia entre lo que se tiene actualmente y lo que se requiere para construir el modelo de organización deseado.
• Planificación de acciones: Consiste en definir las áreas claves de resultados esenciales para el cambio de la organización. Estas áreas deben estar asociadas a las brechas identificadas.
• Desarrollo de estrategias multiplicadoras: Implica involucrar a toda la organización y a sus líderes con la acción, permitiendo que cada cual en su área asuma la responsabilidad de los procesos que le atañen. El desarrollo de estrategias debe ser consecuencia de un proceso democrático y altamente participativo de la organización, ya que es allí en donde se desarrolla el Poder de la Gente. A partir de estos elementos es fácil desarrollar estrategias que permitan enfrentar de manera exitosa el futuro, como líderes y como organización.

La creación del Modelo del Negocio involucra llegar al conocimiento profundo de la realidad, de las necesidades y de las fortalezas y debilidades. Sin conocer estos aspectos es casi imposible poder llegar a ese futuro deseado.

El mundo de hoy en día exige cambios permanentes y profundos; el violento desarrollo de la Tecnología de la Información así como el cambio producido en la filosofía de la actividad gerencial, que proviene de los enfoques de calidad en el trabajo, han hecho que afrontar el cambio sea un reto incesante, que a veces pareciera estar fuera del alcance de nuestras manos. Esto ha llevado a los estudiosos del tema y a las organizaciones en general, a buscar nuevos enfoques de cambio organizacional que permitan dar los saltos necesarios para estar al día con ese mundo que nos rodea. La reingeniería surge como una respuesta a este proceso. La idea que la sustenta es la de dar saltos cuánticos y no limitarse a las mejoras continuas que en un momento de crisis pueden tardar mucho tiempo en llevar a la organización al nivel deseado. La reingeniería es un modelo de rediseño organizacional basado en procesos. Para realizar un proceso de Reingeniería, es necesario ir directamente al deber ser de la organización, dado por su Misión y a partir de él construir la arquitectura de procesos de la misma que cumpla con ese cometido. Pero al ser realizado por consultoras y sin compromiso del personal no tiene la efectividad buscada.
Es por ello que surge un nuevo enfoque de trabajo llamado Ingeniería del Negocio, que toma de la filosofía de Calidad Total el sentido de compromiso de la gente, a partir de su involucramiento en los cambios que se producen en la organización y la visión de mejoramiento continuo, y toma de la reingeniería, el concepto de cambio profundo, dando saltos de gran magnitud, que lleven rápidamente al deber ser del proceso; todo dentro de un ambiente de aprendizaje organizacional.
Se define a la Ingeniería del Negocio como: "Conjunto de herramientas y técnicas que permiten desarrollar el Modelo de Negocio de una organización, basados en los procesos lógicos definidos por la Misión y en el deseo de ser contenido en la Visión organizacional, con el fin de realizar el rediseño de los procesos del negocio desde un punto de vista sistémico".
Se entienden como procesos lógicos o como lógica del negocio, al conjunto de procesos que le dan a éste su razón de ser. Es decir, todos aquellos procesos del negocio que no varían, independientemente de donde se realicen. La lógica del negocio implica una visión de procesos sin procedimientos, es la secuencia (ciclo de vida) que siempre se realiza, independientemente de donde se haga. Para desarrollar la lógica del negocio, se requiere identificar el recurso estratégico (objeto) del proceso, que es el recurso fundamental que maneja el proceso para lograr su misión. Una vez identificado cada proceso, es necesario desarrollar el ciclo de vida que sigue dicho recurso estratégico en éste para lograr su objetivo, con el fin de obtener los diferentes subprocesos que le permitirán hacer los cambios de estado de una etapa a otra del ciclo de vida de dicho recurso. Con esto se busca caracterizar las distintas transformaciones que sigue el recurso estratégico dentro del proceso para cumplir la misión.
Véase el siguiente ejemplo de esto: Imagine una organización que tenga como Misión: “el Ensamblaje de Vehículos Automotores, adaptados a las necesidades del mercado”. En este caso, el Proceso de Ensamblaje tiene como recurso estratégico a los Vehículos Automotores (objeto). Este objeto es el que se transforma a lo largo del proceso. Las fases de esta transformación, son las siguientes:
• Obtener Vehículo Automotor desarmado.
• Ensamblar Vehículo Automotor obtenido.
• Evaluar Vehículo Automotor ensamblado.
Nótese como el objeto “Vehículo Automotor” va cambiando de estados a lo largo del proceso, pasando de desarmado (estado inicial) a obtenido, luego pasa a ensamblado (estado físico final), para llegar posteriormente a ser evaluado (estado final conceptual).
Estos cambios de estado son producto de los tres procesos mencionados. El primero claramente es un proceso de Procura de la materia prima de ensamblaje. El segundo es el proceso de Producción en la línea de ensamblaje y el tercero es el proceso de Verificación de la calidad final del vehículo. Lo importante en este ejemplo, es que no importa como se llame la empresa ensambladora, ni la marca del vehículo, el proceso lógico siempre es el mismo.
Una vez identificados los subprocesos con sus correspondientes misiones u objetivos, se vuelven a desarrollar los mismos pasos, hasta que se llega a un punto en que no se puede avanzar más sin incorporar los elementos procedimentales de la organización, provenientes de la Visión del negocio. La estructura de procesos que queda al desarrollar todos los subprocesos, hasta el máximo nivel posible, es a lo que se llama la Arquitectura Lógica de Procesos.
Una vez finalizado el proceso de rediseño de la arquitectura de procesos del negocio (reingeniería), a partir de la incorporación de la visión organizacional, se hace necesario desarrollar los procedimientos, para lo cual se parte de la arquitectura, con el fin de detectar los cambios necesarios en Gente, Equipos, Procesos, Tecnología, Dinero, Espacio Físico, etc. Esto se logra comparando lo que se tiene con lo que se desea tener y a partir de las diferencias se obtienen las necesidades. De esta manera se permite, a partir de la participación del personal y por la sencillez de su aplicación, la obtención de mecanismos de aprendizaje, de autocontrol y de cambio continuo aceptables para todos y con grandes posibilidades de éxito en su implantación.

Cap. V ORGANIZACION (2da. Parte)

Cap. V (2da. Parte)

ORGANIZACIÓN


1.- DIBUJO DE ORGANIGRAMAS:
Se utilizan dos elementos básicos, los rectángulos y las líneas.
Los rectángulos representan cargos, funciones o categorías. Las líneas indican relación de autoridad, siendo trazo completo cuando refleja autoridad lineal o jerárquica. La relación de tipo staff se refleja mediante línea de trazo partido.
Los rectángulos varían de tamaño, de acuerdo a la importancia relativa de la posición que representa.
Por el contenido de los rectángulos los diagramas pueden clasificarse en dos tipos:
- Diagramas que indica en sus rectángulos el nombre de los cargos o funciones y/o personas.
- Diagramas que además del contenido anterior se incluye código de cargo, número de cuenta presupuestaria, centro de costo y número de personas que del mismo dependen.

2.- MANUALES ADMINISTRATIVOS:
Los manuales administrativos.
El manual administrativo es un documento que incluye en forma sistematizada las actividades a ser cumplidas por los miembros de la organización y la forma en que las mismas deben ser realizadas. El propósito fundamental de los manuales es el de sistematizar las funciones y operaciones que realiza la organización, así como instruir al personal sobre los objetivos, políticas, funciones, autoridad, normas, procedimientos u otros aspectos de la institución.

2.1.- TIPO DE MANUALES
Los manuales administrativos se clasifican en tres categorías:
Manual de organización.
Manual de políticas.
Manual de procedimientos.

Manual de organización: es un instrumento que contiene detalles de la empresa u organización tales como:
Nivel estratégico de la empresa (misión, visión, objetivos empresariales).
La estructura de la organización y la base sobre la cual se diseñó esa estructura.
Las relaciones entre la función de línea y la de asesoría.
Los deberes y responsabilidades específicas de los cargos.

Manual de políticas: incluye en forma escrita las políticas de la empresa, que son la guía básica para la acción; así mismo prescriben los limites generales dentro de los cuales deben realizar se las a actividades. Una correcta formulación de las políticas en un manual, permitirá:

Agilizar el proceso decisorio.
Establecer guías al personal directivo para que pueda adecuar las actividades a los objetivos de la institución.
Facilitar la descentralización.
Servir de base para una constante y efectiva revisión.

Manual de procedimientos: es llamado, también manual de operación; es un manual de trámites y métodos de trabajo. Es quizás el manual más común en las organizaciones. A través de ellos se orienta y sistematiza la actividad operativa de la empresa. El manual de procedimientos incluye la descripción de normas, la descripción de procedimientos, los flujogramas de los procesos, los formularios de registro y sus respectivos instructivos. Los manuales de procedimientos, ofrecen una serie de ventajas ente ellas tenemos:

Constituyen una útil fuente de información, sobre las prácticas generales de la organización para que la información sea útil se requiere que la información se comunique a través de la línea de mando de la organización.
Constituyen una guía indispensable para el trabajo a ejecutar.
Constituyen una herramienta útil para el adiestramiento de nuevos empleados y también para todos aquellos funcionarios que perteneciendo a la organización son ascendidos de categoría.
Eliminan duplicaciones innecesarias de actividades.
Permiten la revisión constante y el mejoramiento de las políticas, procesos y procedimientos, de la institución, en la medida en que se los consulte con la debida frecuencia. Ayudan a producir un mejoramiento sostenido de las operaciones, normas y procedimientos.
Permiten un ahorro de tiempo, al evitar las preguntas de rutina, ya que la respuesta rápida a las mismas, se obtienen a través de la lectura del manual.
Constituyen un freno a la improvisación, en sus distintas manifestaciones.
Permiten generar un legado histórico de la evolución administrativa de la empresa.
Constituyen un elemento importante para la revisión y evaluación objetiva de las prácticas institucionales.

Estructura de los manuales
Las partes principales de un manual son las siguientes:

Manual de organización:
Contenido o índice.
Introducción: señala el propósito del manual y la ayuda que puede brindar a las personas responsables de su aplicación.
Instrucciones para el uso del manual.
Misión y Visión de la empresa.
Objetivos generales de la organización.
Estructura organizativa (descripción general).
Organigrama.
Descripción de todas las funciones comunes a las distintas unidades que conforman a la organización.
Descripción de las funciones por áreas o departamentos con su respectivo organigrama.
Glosario de términos. (Con anexos si los hay).

Manual de políticas y procedimientos.
Contenido o índice
Introducción.
Instrucciones para su uso.
Políticas de la institución.
Procedimientos que se utilizan dentro del sistema.
Estructura o flujo de pasos de cada procedimiento.
Objetivos del procedimiento.
Alcance del procedimiento.
Normas que lo fundamentan.
Descripción de los procedimientos mismos.
Responsabilidad por la ejecución de los procedimientos.
Responsabilidad por la ejecución de los procedimientos.
Formular instructivos.
Glosario de términos.

3.- EL PROCESO DE LA ORGANIZACIÓN:
El proceso de organizar busca establecer la estructura orgánica más eficiente y eficaz, utilizando los principios científicos de la administración. Una buena organización debe satisfacer, además, la necesidad objetiva de que cada trabajador conozca y realice su función dentro del organismo con el mínimo de esfuerzo, el menor costo y el máximo rendimiento. En ese sentido los pasos esenciales en el proceso de organizar son:

Identificar las funciones, actividades y tareas necesarias para alcanzar los objetivos principales de la organización.
Realizar la División del Trabajo y determinar las Áreas Funcionales.
Preparar el organigrama funcional de la organización que muestre las distintas actividades o funciones a realizar por la institución.
Definir las funciones con sus correspondientes deberes en términos de la descripción de las diferentes clases de cargos que existirán dentro de la organización.
Seleccionar al personal adecuado para cubrir los cargos.
Preparar el manual de la organización y el manual descriptivo de las clases de cargos, con las funciones, tareas y actividades a realizar por las personas que los ocupen.
Preparar el manual de normas y procedimientos para la ejecución de las actividades a realizar por las personas que ocupen los cargos.
Identificar y cuantificar los recursos materiales necesarios para la ejecución de las actividades.
Conseguir y acondicionar el área física para los funcionamientos de la organización.


Bibliografía consultada

Castillo, L (1992). El PES. En síntesis. Revista de planificación estratégica. Editorial fundación Altadir. Caracas.
Izurreta, F (1997). En qué consiste el proceso de planificación estratégica. UCV. Caracas.
Koontz, O (1972). Curso de Administración Moderna. Mc Graw Hill. México.
Matus, C (1990). Política, Planificación y Gobierno. Editores Miguel Angel García e Hijos. Caracas.

Gestión Estrategica: Navegando hacia el 4to. Paradigma

GESTION ESTRATEGICA:
NAVEGANDO HACIA EL CUARTO PARADIGMA
De JOSE RAMON BETANCOURT TANG

Resumen realizado por Waldo G. Huanca Ayala, MBA, para la materia de GESTION ESTRATEGICA Y TOMA DE DECISIONES, de la carrera de Administración de Empresas de la UMSA.

1era. PARTE

José Ramón Betancourt Tang en su libro GESTION ESTRATÉGICA: NAVEGANDO HACIA EL CUARTO PARADIGMA, nos está señalando un camino claro y seguro hacia el futuro, donde se menciona que la Gestión Estratégica es el arte de anticipar y gerenciar el cambio, con el propósito de crear permanentemente estrategias que permitan garantizar el futuro de las organizaciones.

El mundo, hoy en día se mueve demasiado rápido, la información llega de un lugar a otro con una velocidad asombrosa y el mundo se ha convertido en la famosa Aldea Global. El cambio ha sido la ley de la vida desde la antigüedad, sin embargo, la velocidad de cambio actualmente es sumamente alta y puede tornarse peligrosa para los negocios, sino te anticipas a los acontecimientos.
Este aumento gradual de la velocidad de los cambios y del ritmo de vida de la sociedad, ha llevado al ser humano a establecer diferentes paradigmas del cambio:
- Resistir el cambio: Este es el llamado modelo de oposición y está basado en el concepto de actuar para que nada ocurra.
- Adaptarse al cambio: Este es el llamado modelo de reacción y está basado en el concepto de cambiar para que todo siga igual.
- Generar el cambio: Este es el paradigma emergente, que hemos llamado modelo proactivo y está basado en el concepto de cambiar para obligar a los demás a cambiar.

Para saber ¿Por qué hablamos del Cuarto Paradigma?, se menciona a continuación los cuatro paradigmas que se han manejado en la historia de la Gerencia, en lo que respecta a estrategias organizacionales.

1.- El primer paradigma lo han llamado ¡Dios quiera que...!. Este paradigma que invoca el Gran Poder de Dios, estaba basado en el deseo de que "ojalá las cosas funcionen como esperamos que funcionen". Es llamado así, debido a que era un modelo basado en simples deseos, pero sin acciones concretas para llevar a obtener los resultados. Se esperaba que ocurrieran cosas como: ¡Dios quiera que alcancen los recursos!, ¡Dios quiera que no pase nada malo!, ¡Dios quiera no cambien las cosas!, ¡Dios quiera que todo salga bien!, ¡Dios quiera que la empresa sobreviva!.
En sus inicios, la mayoría de las organizaciones cuando todavía son organizaciones pequeñas, tal como ocurre con muchos negocios familiares, funcionan de acuerdo a este modelo aún en la actualidad. El deseo es que: "ojalá que las cosas funcionen de una manera adecuada y ojalá no tengamos que vernos en apuros". Por supuesto este es un paradigma que uno podría haber manejado muchos años atrás, cuando el mundo se movía muy despacio, pero hoy en día, una empresa que trate de vivir dentro de este modelo está condenada irremediablemente al fracaso.
2.- El segundo paradigma, Planificación Presupuestaria, basado en el Poder del Dinero se inicia cuando las empresas comenzaron a organizar la Gestión Presupuestaria de la organización. Esto establece los primeros elementos de Planificación Financiera. Este paradigma de la Planificación Presupuestaria dice que, si establecemos con claridad el presupuesto del próximo año, probablemente estemos mejor preparados para controlar el flujo de los recursos materiales y financieros requeridos para lograr los objetivos propuestos y por lo menos allí vamos a tener control. Se piensa que controlando los recursos podemos controlar como se desarrolla la gestión de la organización. Aún hoy en día muchos creen en el Poder del Dinero para llevar adelante una gestión. Este enfoque, basado en el orden del manejo de los recursos, no garantiza que estemos gastándolos en lo que hay que gastarlos. Solamente se ordena el gasto, pero no se determina si el mismo garantiza el cumplimiento de los objetivos organizacionales.
Nuestro problema no está en como gastar o invertir los recursos, sino en saber cual es el "norte verdadero" que debe seguir la organización. Pensar que basta confiar en el Poder del Dinero y hacer una buena planificación presupuestaria para mantenerse competitivos, es pensar que es suficiente con estar en buenas condiciones físicas para ganar la Maratón de Nueva York.
3.- El tercer paradigma comienza con los conceptos de Planificación Estratégica y representa el llamado Poder Central. Este paradigma permite establecer estrategias adecuadas para enfrentar los retos y dificultades que ofrece el entorno a corto, mediano y largo plazo. Aquí aparecen los conceptos de plazo (corto, mediano y largo) y el concepto de estrategia.
Durante la Planificación Estratégica se comienza a realizar análisis del entorno y a concentrar el interés en áreas determinadas de la organización. La Planificación Estratégica es un proceso centralizado y a partir de ella se inicia un proceso de Planificación Funcional que toma como lineamientos las estrategias establecidas a través de los planes corporativos, a fin de desarrollar estrategias particulares para cada una de las áreas funcionales del negocio. El enfoque de Planificación Estratégica es básicamente el que han venido manejando las Grandes Corporaciones durante los últimos 20 ó 25 años y ha dado buenos resultados dentro de la situación mundial existente. Pero los tiempos cambian y cambian las necesidades, por eso era necesario entrar en un nuevo paradigma:
El problema que plantea la planificación estratégica, es que hace suponer a los Gerentes de las empresas, que la planificación es un problema de los planificadores ubicados en los Centros de Poder y no una responsabilidad gerencial. Al final, se termina estableciendo bellísimos planes que nadie cumple, y que solo sirven para adornar las bibliotecas de los ejecutivos de las organizaciones. Robert Waterman en su libro "Cómo Mantener la Excelencia", dice que los ejecutivos aprenden cuando desarrollan el Plan de la Empresa, pero una vez que han hecho el plan, pueden botarlo a la basura, ya que lo importante es la gestión y no el plan en sí. Si el Gerente no participa en el desarrollo del Plan se está perdiendo la parte más importante del mismo. Al final, los trabajadores se quejan de que "se hacen muchos planes, pero no se hace el trabajo que hay que hacer".
Muchos planes y pocos resultados sugieren la presencia de una terrible burocracia intelectual que juega al adivino y establece escenarios que la mayoría de las veces no sirven absolutamente para nada. Durante muchos años estuvimos tratando de utilizar la Planificación para predecir el futuro. Hoy en día debemos utilizarla para comprender la dinámica de los Sistemas Organizacionales.
4.- El cuarto paradigma, Gestión Estratégica, está basado en el Poder de la Gente y establece que cada Gerente o Líder es quien debe generar, dentro de su propia gestión, las estrategias anticipativas y adaptativas requeridas para sobrevivir y ser competitivos a corto, mediano y largo plazo. Aquí aparece una serie de conceptos nuevos que no estaban dentro de los conceptos de la Planificación Estratégica tradicional.
El primero es que cuando se dice "cada Gerente o Líder", pareciera que estuviéramos hablando de fracciones. Sin embargo, aún cuando la organización debe ser manejada como un equipo, las estrategias de la misma son responsabilidad de cada Gerente. Ya no es un centro de poder (Poder Central) el que establece los planes corporativos, sino que ahora, existiendo una serie de lineamientos corporativos establecidos en equipo, cada organización tiene la responsabilidad, dentro de su gestión, de actuar estratégicamente para lograr los objetivos. Las estrategias deben responder a la Visión y la Misión de la organización y deben ser desarrolladas en forma democrática y participativa.
Hay también algo nuevo cuando se habla de estrategias anticipativas y adaptativas. Las estrategias adaptativas sirven para responder a los cambios que se están dando actualmente en el entorno y que son parte de nuestra realidad, pero las estrategias anticipativas sirven para ser promotores del cambio y hacer que la competencia tenga que cambiar al ritmo que impongamos nosotros. Este es un cambio que introduce el concepto de Gestión Estratégica y lo llamaremos la Empresa Proactiva.
Una organización que solamente está reaccionando a los cambios del entorno apenas puede sobrevivir, pero, para ser realmente competitiva, la organización tiene que realizar procesos de anticipación.
Es importante señalar que cada nuevo paradigma no viene a sustituir al anterior, sino que se agrega a este. Es decir, cuando surge el segundo paradigma, de la Planificación Financiera, al final del proceso la gente se sigue encomendando a Dios. Cuando aparece la Planificación Estratégica, después se sigue haciendo Planificación Presupuestaria y finalmente nos encomendamos al Señor. El Cuarto Paradigma de la Gestión Estratégica, involucra un proceso de Planificación Estratégica (modificado en su estructura), que lleva después a la Planificación Presupuestaria y al final seguimos encomendándonos a Dios Todopoderoso…"
La gestión es un proceso de acopio de recursos y la administración de los mismos para el logro de objetivos previstos. Visto de esta manera, la gestión estratégica constituye un proceso de acopio de recursos estratégicos y la administración de los mismos para el logro de los objetivos estratégicos de la organización. Pero ¿Cuáles son esos recursos estratégicos?
El recurso estratégico fundamental hoy en día es el conocimiento. Ese conocimiento que se encuentra almacenado en las grandes bibliotecas del mundo y aquel conocimiento que se encuentra expandido en todas partes a través de las redes virtuales al alcance cualquier ser humano posible. Pero el conocimiento como recurso no es el problema en si debido a su abundancia; el problema es la gestión del conocimiento y su administración para la producción de nuevas tecnologías que permitan superar la velocidad de los cambios en el entorno global, que permitan innovar y al mismo tiempo desarrollar el mismo conocimiento.
El acelerado desarrollo del conocimiento y de las tecnologías de la información y de las comunicaciones ha traído como consecuencia un nuevo problema: no existe cerebro humano capaz de descifrarlo, esto ha obligado a las organizaciones a formar equipos de acopio y administración del conocimiento. Es así como el propio avance de la tecnología de la información y las comunicaciones no ha sido producto de algún iluminado de la tierra que con su poder inventivo ha logrado tal desarrollo. Esta tecnología es producto del trabajo en equipo y estos a su vez son la expresión original del desarrollo de la inteligencia colectiva.
El quinto paradigma se relaciona con la gestión de la inteligencia colectiva. Pero la inteligencia colectiva es el resultado del surgimiento de un nuevo modelo estructural que le sirve de soporte para su desarrollo. Ese modelo constituye algo que ya mucho se habla: los sistemas inteligentes.
El quinto paradigma se refiere entonces a la gestión y desarrollo de la inteligencia colectiva sobre la base de los sistemas inteligentes que sirvan de soporte estructural de las organizaciones del futuro
La gestión estratégica es una herramienta para salvar al barco del naufragio en un mar lleno de tormentas, en la que el capitán de la nave pone lo mejor de su ingenio para salir del peligro. Las organizaciones de hoy están sumergidas en medio de ese mar lleno de tormentas que les impone la globalización con su elevada tasa de cambios y por lo tanta están obligadas a hacer uso de la gestión de los recursos estratégicos; pero aún así seguimos con el dicho "Dios quiera que…" debido a que la administración de los recursos estratégicos es aún ineficiente a causa de que la estructura organizacional aún sigue segmentada y sus procesos internos también siguen segmentados.
Las organizaciones del futuro tienen que ser organizaciones inteligentes sustentadas sobre estructuras totalmente integradas en tiempo real, tienen que ser organizaciones globales, veloces y altamente eficientes. Esto solo es posible con organizaciones construidas con un soporte estructural inteligente, es decir, sobre la base de los sistemas inteligentes, materializado en la gestión estratégica de los recursos humanos orientados hacia el desarrollo del pensamiento sistémico como soporte básico de la inteligencia colectiva.

LA ESTRATEGIA DE LAS EMPRESAS EN BASE A: “EL ARTE DE LA GUERRA” DE SUN TZU

GESTION ESTRATEGICA Y TOMA DE DECISIONES
WGHA

LA ESTRATEGIA DE LAS EMPRESAS EN BASE A: “EL ARTE DE LA GUERRA” DE SUN TZU

La creciente competencia en la globalización obliga a las organizaciones a realizar mejores estrategias para enfrentar a los caprichosos mercados mundiales.
El libro El arte de la guerra de Sun Tzu, a pesar de contar con una antigüedad de más de dos mil años, es un bastión de sugerencias para la conformación de estrategias. Sun Tzu invoca a ganar la guerra sin luchar. Tanto en el libro como en este material esta idea tiene un significado relevante si se piensa a la organización como un sistema.

Las recomendaciones que a continuación se presentan son de utilidad en la creación de una estrategia. Las dos primeras justifican la invocación de los conceptos de sistema y riesgo. Las siguientes recomendaciones son más comunes.

Recomendación 1. La estrategia se crea para un supersistema. A partir de la siguiente cita del capítulo sobre la planificación de un asedio y el pensamiento sistémico se puede asimilar esta recomendación.

“Por lo tanto, un verdadero maestro de las artes marciales vence a otras fuerzas enemigas sin batalla, conquista otras ciudades sin asediarlas y destruye a otras naciones sin emplear mucho tiempo”

Esto quiere decir que se deben comprender las relaciones al interior de un sistema que contiene varios subsistemas como lo son la empresa, proveedores, clientes, cluster, polo regional, entre otros. De esta forma ni se batalla, ni se asedia y no se destruye para potenciar la sobrevivencia de la organización. Además se debe recordar el principio de los sistemas que evita la optimización de los elementos y promueve la optimización del total. La comprensión de las relaciones puede implicar la necesidad de desaparición o creación de elementos para el sistema pero eso no sería la estrategia sino parte de la implementación de la misma.

La comprensión de las relaciones se hace evidente en repetidas ocasiones cuando Sun Tzu propone el observar las fuerzas propias, las del enemigo, el clima, el terreno, el cauce de un río y las distancias por lo que se hace pensamiento sistémico en el que se busca comprender las relaciones entre los elementos para incidir o a partir de ellas decidir.

Recomendación 2. Convierte las amenazas en oportunidades. Con el ánimo de no desgastarse en luchas o en la creación de remedios o paliativos, se debe convertir un riesgo en una oportunidad como lo sugiere la siguiente cita sobre el uso de los espías:

“Debes buscar agentes enemigos que hayan venido a espiarte, sobornarlos e inducirlos a pasarse a tu lado, para poder utilizarlos como agentes dobles.”

Cuando se convierte a los espías enemigos en aliados se ha aprovechado un riesgo pues la amenaza se ha pasado a oportunidad. China es un buen ejemplo de lo anterior. Ciertamente los productos chinos están desplazando a las manufacturas nacionales en el mercado estadounidense y bajo el concepto negativo del riesgo esto representa una gran amenaza. No obstante, el desplazamiento de las mercancías nacionales se deriva del crecimiento de un nuevo mercado, el chino, por lo que se tiene la oportunidad de exportar a China y de diversificar las exportaciones.

Recomendación 3. Los líderes formales o informales, son fundamentales en la implementación de la estrategia. El incentivar a los líderes a la par de implementar medidas de desempeño es básico en el seguimiento de la estrategia. Sun Tzu lo afirma en la siguiente cita sobre la planificación de un asedio:
“Los generales son servidores de la nación. Cuando su servicio es completo, el país es fuerte. Cuando su servicio es deficiente, el país es débil.”
“...existen tres maneras en las que un gobierno civil lleva al ejército al desastre. Cuando un gobierno civil ignorando los hechos, ordena avanzar a sus ejércitos o retirarse cuando no deben hacerlo...”

Para controlar el dominio, basta con controlar al líder del mismo. Si un superior toma el papel de un subordinado que es líder entonces los resultados pueden ser desfavorables. Es común que al cambiar de jefe en la misma firma, un empleado siga subordinado total o parcialmente al jefe inmediato anterior por lo que el estudio de las estructuras formales no es suficiente y deben valorarse los poderes informales junto con las reglas no escritas.

Recomendación 4. Los trabajadores cuentan. A diferencia de las máquinas, las personas tienen sentimientos, creencias y obviamente objetivos personales. Un empleado de la empresa debe estar orgulloso de las funciones que realiza y además debe estar alineado con la estrategia. A la luz de lo anterior, la motivación y la comunicación son componentes principales. La siguiente cita del capítulo de la fuerza justifica estas afirmaciones:

“Hacer que los soldados luchen permitiendo que la fuerza del ímpetu haga su trabajo es como hacer rodar troncos y rocas. Los troncos y las rocas permanecen inmóviles cuando están en un lugar plano, pero ruedan en un plano inclinado...”

Es cotidiano encontrar la pareja del jefe inútil junto con el subordinado estancado que realiza todo el trabajo. Esta figura resulta nociva pues se tiene a un superior atrofiado y que brinda poco valor en la empresa además de no potenciar las competencias del subordinado.

Recomendación 5. La estrategia es realizable. Cuando se crea una estrategia, los objetivos y las metas deben constituirse a partir de supuestos realistas y de riesgos calculados. La cita del capítulo la lucha armada avala estas afirmaciones:

“Así pues, un ejército perece si no está equipado, si no tiene provisiones o si no tiene dinero”

Objetivos o metas demasiado optimistas pueden conducir a la frustración si no se tienen los argumentos para cumplir a cabalidad lo establecido y, un comportamiento pesimista puede crear pánico y distracciones.

Recomendación 6. Respeto a la legalidad y al ambiente. Las estrategias deben ser compatibles con la legalidad y con el ambiente. Esta compatibilidad se denominará mínima ética y ésta deriva en el prestigio de la organización pero siempre debe quedar claro que se busca la creación de valor en el largo plazo mediante ventajas competitivas sostenibles. La siguiente cita del capítulo acerca del orden de batalla revela que Sun Tzu sugiere la mínima ética.

“Los que utilizan bien las armas cultivan el camino y observan las leyes. Así pueden gobernar prevaleciendo sobre los corruptos.”

El auge de los productos saludables y la comida orgánica son prometedores en los mercados norteamericano y europeo lo que enfatiza un respeto hacia el cuerpo humano.

Recomendación 7. El plazo. El plazo para mantener una estrategia en pie es variable y depende del tipo de negocio, de los recursos, entre otros. Para Sun Tzu, el tiempo de una batalla no debe ser mucho pues se incurre en un desgaste. Si una firma mantiene una estrategia, incluso eficaz, esta estrategia tenderá a ser a lo más eficiente, por lo que alguna innovación o cambio de paradigma puede provocar grandes pérdidas. La siguiente cita del capítulo de en medio de la batalla lo muestra:
“Cuando estés en medio de batalla, incluso aunque estés ganando, continuar mucho tiempo en ella desanimará a tus tropas y embotará tu espada...”

Resulta útil asistir a la trillada frase "aprende a desaprender" que significa la ruptura de paradigmas. El ejemplo se tiene en el modelo T de Ford que era de color negro. Al correr de los años y debido a la competencia, la estrategia eficaz del modelo se transformó en eficiente por lo que Ford tuvo que admitir automóviles de colores distintos al negro no sin anular el crecimiento de la competencia.

Recomendación 8. Respetar los tiempos. Cuando se realiza una estrategia, se debe tener cordura en los tiempos pues demasiada velocidad en el cumplimiento de metas u objetivos puede conducir a un desgaste prematuro o al colapso de la organización. . La siguiente cita del capítulo sobre la lucha armada muestra ésta idea:

“Si te desplazas ligero y sin parar día y noche, recorriendo el doble de tu distancia habitual, y si luchas por obtener alguna ventaja a miles de kilómetros, tus jefes militares serán hechos prisioneros.”

Un ejemplo se tiene en el costo sobre la continuidad de una empresa por el afán de maximizar utilidades en el corto plazo.

Recomendación 9. Innovación. La creación de ventajas competitivas sostenibles se explica fundamentalmente en la innovación. Del capítulo sobre la fuerza se tiene:

“Cuando se entabla una batalla de manera directa, la victoria se gana por sorpresa”

Las estrategias deben facilitar el desarrollo de nuevas ideas que permitan aumentar la brecha competitiva con el competidor que es el perseguidor inmediato o, disminuirla con respecto al líder. Una fórmula es la suma I+D.

Recomendación 10. Detectar los cambios que pueden darse en el largo plazo. La estrategia debe contar con medidas para prevenir los cambios en el entorno. Del capítulo sobre las maniobras militares se ha tomado la siguiente cita:

"Si los pájaros alzan el vuelo, hay tropas emboscadas en el lugar. Si los animales están asustados, existen tropas atacantes.”

Esta precaución tiene un efecto de vacuna contra nuevas tecnologías o productos sustitutos pues cuando éstos aparezcan la empresa estará preparada para recibirlos en el mercado y no se repita el caso de la rana hervida de Peter Senge.
A pesar de la importancia del libro El arte de la guerra, Sun Tzu no sugiere, entre otras cosas, ideas como integración horizontal que en la actualidad es muy relevante. Sin embargo, con la recomendación 1, se hace uso del pensamiento sistémico por lo que estas situaciones son consecuencia de esta recomendación.
De las diez recomendaciones que se han presentado, las dos primeras son las más importantes pues ensalzan las bondades del pensamiento sistémico haciendo énfasis en la detección de las relaciones entre los elementos de la organización y de la potencial fuente de ventaja competitiva que representa el riesgo que posibilita la conversión de amenazas en oportunidades. Las siguientes ocho recomendaciones son naturales pero no menos importantes. Sin embargo, el estratega debe considerarlas luego de comprender las relaciones y los riesgos entre los elementos del sistema que representa la organización.




BIBLIOGRAFIA

1.- Sun Tzu. El arte de la guerra. Versión de Thomas Cleary. 1993. EDAF
2.- Russell L. Ackoff. El paradigma de Ackoff. Una administración sistémica. 2002. Limusa.
3.- Deloitte&Touche. IMEF. Administración integral de riesgos de negocio. 2003. IMEF.
4.- Senge, Peter. La Quinta Disciplina. Editorial Granica. 1998.
5.- Martín Hernandez Serrano, http://www.gestiopolis.com/Canales4/ger/arguerra.htm

Preuniversitario 2009 Administración de Empresas

CURSO PREUNIVERSITARIO 2009
ADMINISTRACION DE EMPRESAS
UMSA
Waldo G. Huanca Ayala, MBA


MODULO 1
LAS ORGANIZACIONES

1.- ADMINISTRACION:

La Administración se ha definido en muchas formas, y no existe una definición aceptada de manera universal. A continuación se indican las definiciones de algunos autores:
La palabra Administración viene del latín ad (dirección, tendencia) y minister (subordinación u obediencia) y significa cumplimiento de una función bajo el mando de otro; esto es, prestación de un servicio a otro. (Chiavenato, 1998).
"Es lograr que las cosas se hagan a través de otros". (Rue y Biars, 1985).
Proceso de planificación, organización y control del trabajo de los miembros de la organización para alcanzar las metas establecidas" (Stoner, 1998).
Es el proceso de diseñar y mantener un ambiente, donde los individuos que trabajan juntos en grupos, logren eficientemente los objetivos seleccionados. (Koontz y Weihrich, 1995).
Es gobernar, gestionar y manejar los recursos que contiene una organización para lograr el fin propuesto, maximizando resultados y minimizando recursos.
La administración de empresas, o ciencia administrativa es una ciencia social que estudia la organización de las empresas y la manera como se gestionan los recursos, procesos y resultados de sus actividades.
En pocas palabras se puede decir que administrar es planear, organizar, dirigir y controlar todos los recursos de un ente económico para alcanzar unos fines claramente determinados. Se apoya en otras ciencias como la economía, el derecho y la contabilidad para poder ejercer sus funciones.

2.- ADMINISTRACION COMO CIENCIA Y ARTE:

Mucha divergencia ha originado la determinación del carácter que desempeña la administración dentro del conocimiento humano. Es decir, si ésta debe ser considerada ciencia, técnica y/o arte. Primero definimos:
Ciencia, como un conjunto de conocimientos ordenados y sistematizados, de validez universal, fundamentados en una teoría referente a verdades generales.
Técnica, es un conjunto de instrumentos, reglas, procedimientos y conocimientos, cuyo objeto es la aplicación utilitaria.
Arte, es un conjunto de técnicas y teorías, cuyo objeto es causar un placer estético a través de los sentidos. También se dice de la virtud, habilidad o disposición para hacer bien una cosa. Como todas las demás prácticas profesionales (medicina, composición musical, ingeniería, contabilidad, etc.), la administración es un arte. Es saber cómo hacer algo, Hacer cosas en vista de las realidades de una situación. Aún así los administradores trabajarán mejor si hacen uso de los conocimientos organizados y técnicas. Cuando la ciencia y la aplicación de nuevos procedimientos y métodos mejoran, contribuyen a que la administración sea un arte.
Por otra parte, Rue y Biars, (1985), señalan que el arte y la ciencia no son necesariamente exclusivas de manera recíproca, de hecho; pueden complementarse ya que un administrador debe saber y entender no solamente los conceptos y principios de la administración (ciencia) sino también cómo usarlos (arte).


3.- DEFINICION DE ORGANIZACION:

En primer lugar, una Empresa es una Organización con ciertas características propias. Al respecto Stephen Robbins indica que la Organización es un acuerdo sistemático entre personas para llevar a cabo un objetivo específico.
Se tienen tres características comunes:
1ro. Cada Organización tiene un objetivo distinto, este objetivo se expresa tradicionalmente en términos de una meta o un conjunto de metas.
2do. Está compuesta por personas.
3ro. Todas las Organizaciones desarrollan una estructura sistemática que define y limita el comportamiento de sus miembros.

Una Organización también es una Empresa y es donde recae todo el estudio de la Administración. Están constituidas por personas y por recursos no humanos, donde las vidas de las personas dependen de las Organizaciones. Debido al tamaño y la complejidad de sus operaciones, cuando las Organizaciones alcanzan un cierto desarrollo necesitan mucho más de la Administración, para lo cual se requiere todo un conjunto de personas estratificadas en diversos niveles jerárquicos que se ocupan de asuntos diferentes.



4.- DEFINICION DE EMPRESA:

De las muchas definiciones que se podría citar y haciendo referencia a la anterior, se adopta la siguiente: la empresa es la unidad jurídica, económica, técnica y social que tiene por objeto producir y comercializar bienes (si se trata de una empresa de producción de bienes) o de prestar servicios (si se trata de una empresa de servicios) para la satisfacción de las necesidades de una sociedad, teniendo como fin principal la generación de riqueza económica.

El concepto de Empresa resulta de vital importancia para un país, pues le permite generar desarrollo y crecimiento desde diferentes puntos de vista.



5.- ELEMENTOS DE UNA ORGANIZACIÓN:

Los Elementos que componen una organización son:
• Recursos Humanos
• Recursos tecnológicos
• Recursos económicos (capital)
• Recursos materiales
• Recursos naturales
• Recursos intangibles
• Conocimiento
• Tiempo
Todos los recursos tienen un costo.

6.- CARACTERISTICAS DE LAS ORGANIZACIONES:

• Son sistemas sociales, ya que está compuesto por personas, con objetivos ligados por procesos y personas, interrelacionados entre sí.
• Perduran en el tiempo.
• Son complejas y dinámicas, por los cambios permanentes y sofisticación.
• Son innovadoras, creativas por la globalización.
• Son personas Jurídicas, son capaces de adquirir derechos y obligaciones.
• Generan empleo, riquezas y conocimientos.
• Satisfacen necesidades y también las crean.
• Una organización es eficaz si cumple su objetivo, y es eficiente si lo cumple de la mejor forma posible.

7.- LA ORGANIZACIÓN Y SU ENTORNO:

La organización y el entorno interactúan, una puede influir en la otra, por lo que tiene que tener la capacidad de adaptarse al entorno en donde se desarrolla.
El entorno puede dividirse en dos:
• Interno, es el más cercano a la organización, está compuesto por: clientes, competencia, proveedores, AFIP, bancos, sindicatos.
• Externo, está formado por el resto del Estado, otras organizaciones (que no son competencia), medios de comunicación, etc.

8.- CLASIFICACION DE LAS ORGANIZACIONES:

Las organizaciones pueden clasificarse según:

FIN ECONOMICO:
- Con fines de lucro
- Sin fines de lucro

POR LA PROPIEDAD DEL CAPITAL:
- Públicas
- Privadas
- Mixtas

POR LA ACTIVIDAD ECONOMICA:
- Industrial
- Servicio
- Comercial

POR EL TAMAÑO:
- Establecimientos Artesanales
- Empresas Pequeñas de 1 a 5 personas
- Empresas Medianas de 6 a 50 personas
- Empresas Grandes de 50 a 100 personas
- Empresas Muy Grandes más de 100 personas

POR EL RUBRO:
- Empresas Industriales o Manufactureras
- Empresas Metalmecánicas
- Empresas Textiles
- Empresas Siderúrgicas
- Empresas Alimenticias
- Empresas Molineras
- Empresas del Calzado
- Empresas en Curtidurías
- Empresas Químicas
- Empresas Comerciales
- Empresas Financieras
- Empresas Agropecuarias
- Empresas Mineras
- Empresas Constructoras
- Empresas Consultoras
- Empresas de Transporte
- Empresas de Salud
- Empresas de Medios de Comunicación
- Empresas de Exportación

POR EL RESULTADO O PRODUCTO:
- Empresas de productos de consumo
- Empresas de productos intermedios


POR LA ORGANIZACION LEGAL O CONSTITUCION:
- Empresas de Sociedad Colectiva
- Empresas de Sociedad de Responsabilidad Limitada
- Empresas de Sociedad Anónima
- Empresas de Sociedad en Comandita
- Comandita Simple (Colectiva + SRL.)
- Comandita Compuesta (Colectiva + Anónima)
- Empresas en Cooperativa
- Empresas Mixtas
- Empresas Públicas



BIBLIOGRAFIA:

Chiavenato, I. (2002). Administración en los Nuevos Tiempos: Mc Graw Hill.
Koontz. (2006). Administración. Colombia: Mc Graw Hill.
Robbins (1999). Las Organizaciones de Hoy. Colombia: Mc Graw Hill.
Stoner y Otros. (1999). Administración (6ª Edición). México: Mc Graw Hill