Gestión Estratégica: Navegando hacia el 4to. Paradigma (2)

GESTION ESTRATEGICA:
NAVEGANDO HACIA EL CUARTO PARADIGMA
De JOSE RAMON BETANCOURT TANG

Resumen realizado por Waldo G. Huanca Ayala, MBA, para la materia de GESTION ESTRATEGICA Y TOMA DE DECISIONES, de la carrera de Administración de Empresas de la UMSA.

2da. PARTE

Los tres elementos claves de la Gestión Estratégica Empresarial, según Joel Barker en su libro Paradigmas, para quienes deseen ser competitivos hoy en día, son: Excelencia, Innovación y Anticipación.
1) EXCELENCIA: La excelencia es la base mínima de partida para competir, sin ella, la organización no tiene futuro.
Según Barker, la excelencia es lo mínimo que se necesita para comenzar. La excelencia es el fundamento básico de las organizaciones para el siglo XXI, porque simplemente ya hay quienes lo están haciendo y para poder estar en el mundo competitivo del mañana, hay que hacer, por lo menos, lo que ellos están haciendo; si no, estaremos fuera del mercado. Los componentes de la Gerencia de Excelencia son: Calidad Total (Calidad Humana y Calidad de Procesos), Mejoramiento Continuo, Reingeniería y Benchmarking. Los cambios son de adentro hacia afuera y de arriba hacia abajo.
2) INNOVACION: El segundo elemento es la innovación, la cual según Barker, tiene que convertirse en una forma de vida para todos los miembros de la organización.
Como ejemplo aparece el famoso Kaysen japonés. Este paradigma del Kaysen japonés, establece que todos los días se tiene que mejorar algo y que estas mejoras permanentes, se convierten, a la larga, en una estrategia de vida. Innovación es desarrollar la creatividad.
3) ANTICIPACION: El tercer elemento es la anticipación. Con esto estamos hablando de la organización proactiva. La organización proactiva es la que no espera que ocurran las cosas para responder, sino que permanentemente está identificando los elementos que la van a llevar a ser competitiva en el futuro, adelantándose a los acontecimientos o forzando situaciones para favorecerse de los cambios.
Para anticiparse a los cambios debemos conocer las principales tendencias:
La sociedad del ser, las organizaciones comienzan a pensar en términos del ser humano. Todo este movimiento generará, a largo plazo, una sociedad basada en el ser y no en el tener.
Los micronacionalismos globales, son una consecuencia del proceso de regionalización de los centros de decisión, es decir cada estado, cada municipio, cada comunidad organizada, en el ámbito mundial va a comenzar a asumir sus propias responsabilidades y eso está basado un principio que estableció el Club de Roma en los años 70, que decía “pensamiento global, acción local”.
Los micronacionalismos globales, no son más que pensar globalmente (como país), pero con acción local (comunidad, municipio o estado). Esta tendencia va a tener un fuerte impacto en los negocios.
Los procesos de democratización y participación ciudadana, Este ha sido un proceso arrollador en el ámbito mundial, del cual conocemos ya sus consecuencias en el mundo empresarial y en la sociedad.
La autoformación y la autogestión, como producto de la sociedad del ser. Cuando la gente desarrolla su propia visión, sabe hacía donde va, conoce sus responsabilidades y sabe lo que tiene que hacer, por lo tanto puede autoformarse y autogestionar sus procesos educativos.
El idioma inglés, el idioma inglés ya es un idioma mundial. Esto tendrá un fuerte impacto, sobre todo en las empresas con perfil internacional (exportadoras, empresas globales, transnacionales, etc.), ya que la formación en el idioma será una herramienta para la competitividad de los recursos humanos.
Tecnología, automatización total de las actividades del ser humano. La automatización se convertirá en una herramienta fundamental para el mejoramiento de la calidad de vida del ser humano, en nuestros tiempos, hasta una secretaria depende de un procesador de palabras con una gran cantidad de megabytes en RAM, y quien no la tenga, prácticamente no puede trabajar competitivamente.
Las tendencias de automatización, de las cuales ya vemos algunas de ellas, tales como computadoras que atienden el teléfono, dejan mensajes, mandan fax, manejan sistemas de alarmas, etc. van a tener una gran influencia en la manera de trabajar en las organizaciones. La visión de Bill Gates de “una computadora en cada escritorio y cada hogar del mundo, con al menos un programa de Microsoft”, nos da una idea de la magnitud del esfuerzo e inversiones que se están realizando en este aspecto.
El cambio tecnológico es un proceso gradual y no podemos pretender pasar de una tecnología de la cual no hemos podido sacar el máximo provecho, a otra a la que si vamos a podérselo sacar simplemente porque es mejor. El problema no es un problema de la tecnología, sino un problema humano, debemos saber como enfrentar un proceso de autoformación y de aprendizaje que nos permita reducir la demora, a fin de no ceder nuestro terreno a la competencia.
En las tendencias tecnológicas, es importante considerar algunas referencias que hace Bill Gates en su libro “Camino al Futuro”, en el futuro, utilizando la Superautopista de la información uno no va a tener que comprar videos sino que, pagando en la superautopista puede recibir toda la información y las películas que quiera. Existirán PC monederos de bolsillo, que estarán conectados a la superautopista y serán usados como dinero digital en vez de cargar papel moneda. Hoy en día existe la tarjeta Maestro que simplemente se conecta en el equipo de la tienda donde vamos a comprar y automáticamente hace la
transferencia de dinero. Los PC monederos del futuro, no van a necesitar el equipamiento de la tienda.
Mas adelante, menciona el turismo y los viajes virtuales por vía de la superautopista; se desea que la gente pueda hacer sus viajes turísticos, por vía de la superautopista y conocer los lugares antes de ir. Esto permite establecer previamente todo su tour y después hacer el viaje, pero previamente, a través de la superautopista, te familiarizas con esos lugares. Otro aspecto interesante es la administración del hogar a través de PC’s conectados a la superautopista que manejen la seguridad del hogar, la gestión de servicios y la ambientación hogareña. De hecho, el propio Gates está trabajando en la construcción de su casa, basado en el concepto de automatización total.
Otro aspecto del cambio tecnológico es la comunicación bidireccional de voz e imagen, a través de la superautopista de la información. En cuanto a la consultoría y la medicina vía superautopista, Gates dice que se podrán hacer las consultas médicas a través de la superautopista y el pago será electrónico sobre la base del tiempo de utilización del servicio, también el trabajo desde la casa, ya es no solo una tendencia, él dice que en Microsoft es un hecho.

TENDENCIAS TECNOLOGICAS Y EMPRESARIALES:
1) Disminución del tamaño de las empresas, es una consecuencia inmediata de la descentralización que brinda la superautopista.
2) Humanización de las ciudades, se espera que, algún día, la mayoría de la gente no tenga que salir de su casa para ir a trabajar, ya que podrá realizarlo a través de la red; en esa misma medida disminuirá el tráfico, la contaminación y, por ende, las ciudades se harán más humanas, sobretodo las grandes urbes.
3) Fortalecimiento de la economía de mercado, Bill Gates introduce en su libro, el concepto de capitalismo sin roce. Según este concepto, la superautopista de la información puede ser el elemento que genere prácticamente el nivel más puro de economía de mercado libre en el ámbito mundial.
4) La superautopista, como apoyo a la individualización de productos y servicios, donde existen múltiples proveedores.
5) Disminución de los intermediarios en el comercio, si la transmisión de información es directa vía superautopista, los intermediarios comienzan a perder sentido y ese es un hecho que va a afectar a muchos negocios.
6) Educación vía superautopista, la educación, vía superautopista, servirá bien como apoyo a la educación formal, o como elemento de educación personalizada.
7) Cambio en las leyes y normas de propiedad intelectual, la propiedad intelectual va a ser un elemento predominante en el futuro. Debido al uso de la superautopista será necesario cambiar las leyes y normas de la propiedad intelectual.
8) Lucha por la carrera tecnológica en la superautopista, durante los próximos diez años, aproximadamente, existirá una carrera tecnológica general con el fin de controlar el negocio de la superautopista de la información.
9) Fuerte interés por la protección ambiental.
10) Fraccionamiento de las grandes empresas, los negocios, hoy en día, comienzan a convertirse en empresas, por ejemplo, a través del outsourcing. Hoy en día se habla incluso de la empresa virtual. Imaginemos la creación de una red de empresas, que se organizan alrededor de un objetivo compartido y crean una empresa que los represente como red y un conjunto de marcas de los productos que produciría la red con el fin de ser exportados. Las redes de empresas o microempresas interdependientes con el objetivo de exportar se organizan, es aplicable en los países de latinoamerica.
11) Emergencia del liderazgo transformacional, esta es una tendencia en tecnologías blandas o de gestión. El líder de las organizaciones modernas es un líder para cambiar paradigmas y para cambiar organizaciones. Hasta hace poco, el líder siempre se había considerado como gerente. Se había visto la acción gerencial como la gestión del líder. Hoy el líder permite que la organización cambie de paradigma.
12) Cambio en los patrones de consumo, hoy en día el mundo ha venido pasando gradualmente de la masificación a la individualización. El concepto de economía en escala esta en su etapa final. Ricardo Semler, en su libro “Contra la Corriente”, cuenta su experiencia, como presidente de la empresa SEMCO del Brasil. Semler de treinta y cuatro años de edad actualmente, recibió la citada empresa a los dieciocho años de edad de manos de su padre, un tipo muy tradicional, extranjero yugoslavo, que por su avanzada edad no podía seguir dirigiendo la organización. Semler convirtió a SEMCO de Brasil, en la empresa democrática por excelencia. La hizo tan democrática, que al final, para no interferir con el trabajo de la organización, tuvo que asumir que él era solo el dueño y que él debería disfrutar de los beneficios de la empresa. Esta es una empresa donde según Semler, los japoneses hacen cola en la puerta, para conocer el trabajo que se ha hecho allí. En SEMCO, la gente se pone su sueldo, elige a sus jefes y hace gala de todos los derechos que provee la democracia. La individualización está asociada al conocimiento de las necesidades y expectativas del cliente; la única manera que una organización pueda generar productos individualizados es teniendo un conocimiento profundo de las necesidades y expectativas del cliente y eso va en contra de cualquier política de centralización, o de economías de escala, ya que se trata de producir productos individualizados..
13) Profundo respeto a la competencia, hoy en día las empresas se han dado cuenta que sin competencia se rompe el equilibrio y si hay ruptura del equilibrio, corremos el riesgo de fracasar. La falta de competencia genera desestímulo y el desestímulo genera desorden interno. Aquí cobra importancia el proceso de benchmarking. Benchmarking implica ver lo que hacen los exitosos y al estos permitir que otros vean lo que ellos hacen, ese hecho genera más competencia.
14) Motivación de la gestión hacia los valores evolutivos del ser humano, esto es algo que las organizaciones están comenzando a descubrir. ¿Por qué hay que tener auditores que estén permanentemente encima de nosotros viendo lo que hacemos?, la respuesta es: Valores. Resulta que, cuando no se maneja el valor de la honestidad, es necesario hacer una serie de procesos, con veinte firmas o más, para evitar que alguien se robe el dinero. Si no se maneja el valor de la responsabilidad, hay que ponerle un horario a la gente, y se le obliga a firmar una planilla o introducir una tarjeta en un reloj.
Si no cambiamos nuestros valores, ningún cambio va a funcionar; las empresas de hoy, tienen que estar también en función de valores y no solo en función de dinero. Si una organización, lo que le transmite a sus empleados, es que está aquí, solo para que sus accionistas se hagan millonarios o para ganar dinero fácilmente, eso tiene un reflejo en la cultura organizacional.
15) De los valores comerciales a los valores esenciales, esta es una tendencia producto del proceso de globalización actual, asociada al punto anterior. La globalización nos va a obligar a que cambiemos los valores comerciales hacia valores evolutivos del ser humano. Una organización basada en valores puede agilizar sus procesos, generar compromiso, descentralizar la toma de decisiones y permitir que cada trabajador asuma sus responsabilidades.

REQUERIMIENTOS DE LA GESTION ESTRATEGICA:
Los requerimientos de la Gestión Estratégica, son conceptualizados a través del manejo de los tres estados del ser humano: pasado, presente y futuro.
Cuando hablamos del pasado, los elementos de la gestión estratégica son: la reacción y la retroinformación. En este caso la Gestión Estratégica tiene que permitirnos reaccionar adecuadamente. Para ello requerimos elementos como el mecanismo del feedback, que nos permite ver como van funcionando las cosas y a medida que vemos que ocurre, vamos ajustando permanentemente nuestra gestión.
En el caso del presente lo que se requiere son acciones y decisiones. Para ello requerimos información para la acción, pues se trata de no permitir que las cosas nos pasen por delante sin hacer nada, sino que la organización y cada uno de nosotros tenga respuestas a cada una de las cosas que ocurran y los elementos necesarios para tomar decisiones adecuadas.
Al hablar del futuro, estamos hablando de anticipación, de pronóstico y de un nuevo concepto llamado preinformación. El pronóstico busca la proyección del futuro a través de modelos, sin embargo aún cuando se han desarrollado excelentes técnicas para pronosticar, las mismas no han dado los resultados esperados. Hoy en día se maneja la planificación por escenarios como una forma de obtener mejores resultados de los elementos de pronóstico.
El elemento fundamental de todo esto es la anticipación. Debemos acostumbrarnos a pensar que lo bueno que hicimos en el pasado no garantiza nuestro futuro, lo único que lo garantiza, es nuestra capacidad de aprendizaje constante y nuestra visión del futuro deseado. Pasar de “si lo veo lo creeré” a “si lo creo lo veré”. Pronostico (proceso pasivo), Anticipación (proceso activo – como influir el entorno)
Preinformación, se refiere a “un conjunto de datos organizados, que pudieran agregar valor a la organización en el futuro y que son proporcionados por el conocimiento del negocio, conocimiento del entorno, background del gerente, intuición del gerente o experiencia de la organización”.
El concepto de gestión estratégica es un concepto muy importante porque al transferir la responsabilidad de las estrategias de gestión, de la gerencia a cada supervisor y a cada individuo que toma decisiones en la organización, lo que hacemos es transferir la responsabilidad del aprendizaje organizacional a todos los miembros de ésta. Es por eso que pensamos que la Gestión Estratégica encaja dentro del concepto de Organización inteligente de Peter Senge en su libro “La Quinta Disciplina”. Se requiere un aprendizaje permanente para enfrentar los problemas y resolverlos.

BASES DE LA GESTION ESTRATEGICA:
1) Lo primero que debe haber, al iniciar un proceso de Gestión Estratégica es una Visión clara de adonde se quiere llegar. Lamentablemente, mucha gente, no tiene una visión personal y cuando no se tiene visión personal, es difícil lograr una visión compartida. Por esto vemos infinidad de negocios a la deriva. Al no haber una visión del negocio pareciera que no hay un sitio concreto al cual se desea llegar. Esto es como cuando uno se monta en un autobús que no tiene ningún letrero afuera y no se sabe a donde va, por lo que hay que asomarse por la ventana para ver el camino y adivinar a donde se va. Lo peor es que muchas veces uno quiere llegar rápido y se concentra en el reloj (paradigma chronos), pero, ¿de qué sirve ir muy rápido, si se va por el camino equivocado?. Si uno se preguntara, ¿Cuál es el camino?, habría que responder que el camino lo provee la visión. La visión es un elemento tan poderoso y genera tanta energía, que nos hace capaces de realizar grandes hazañas. La visión es como un sueño puesto en acción. Toda organización, para desarrollar una visión del futuro, debe estar dispuesta a soñar.
Una Visión debe:
• Proveer el camino a seguir para llegar al lugar deseado.
• Generar entusiasmo acerca de esa dirección que lleva al futuro.
• Generar confianza en el liderazgo.
• Ofrecer criterios claros para el éxito.
Criterios para crear una Visión:
Una Visión, debe cumplir con la siguiente estructura:
1. Definir “QUE” se va a estar haciendo. Es decir cuál será la razón de ser del negocio futuro. Para definirlo es importante utilizar un sólo verbo, que sea el de mayor valor agregado, es decir, aquel que describa de manera más amplia lo que se quiere realizar en el futuro, englobando las conductas, actos y/o acciones a realizar. Usar un solo verbo es importante, debido a que permite ver toda la organización en forma global.
Ejemplo: Proporcionar Servicios Financieros. Proporcionar es un verbo con un alto nivel de valor agregado, ya que significa poner en proporción y para ello es necesario conocer lo que se requiere, para saber que dar.
2. Determinar “PARA QUIEN” vamos a estar trabajando, es decir, quienes van a ser nuestros futuros clientes. Ejemplo: En el ámbito Nacional e Internacional. Esto indica que en el futuro vamos a estar atendiendo clientes tanto en el país como en el extranjero.
3. Especificar “PARA QUE” se quiere hacer. Este elemento debe indicar el fin último que se debe lograr con lo que se hace. Ejemplo: Que garanticen el crecimiento continuo de nuestra cartera de clientes. Este “PARA QUE” indica el resultado más resaltante que se desea lograr con la Visión.
4. Establecer “COMO” se va a realizar, es decir, qué mecanismos y recursos (materiales, equipos, herramientas, tecnologías, metodologías, etc.), se van a utilizar para lograrlo. Ejemplo: Contando con un Equipo de Trabajo efectivo y con la más avanzada Tecnología.
5. Determinar “DONDE” se va a estar ubicado en el futuro, esto es el enfoque o la posición organizacional/posición en el mercado. Este elemento ofrece claridad acerca de la dirección futura que debe seguir la organización. Ejemplo: Líderes en colocaciones del mercado Nacional y altamente competitivos a nivel Internacional.
6. En lo que respecta al “CUANDO”, una Visión debe ser definida a largo plazo y proyectar a la organización por lo menos 10 años en el futuro, pero con un sentido infinito, ya que de lo contrario se convertiría en un objetivo. Cuando se dice, por ejemplo, que se desea ser altamente competitivos a nivel Internacional, esto implica un sentido infinito, ya que la competitividad es un concepto que no termina nunca, aunque deberíamos ya estar incursionando en el ámbito internacional en un lapso no mayor de 10 años.
7. Determinar los “ATRIBUTOS DE PROCESO” a desarrollar y obtener, que permitan garantizar los atributos de calidad al cliente, es decir, las características cuantitativas y cualitativas que este requiere. Ejemplo: Calidad, Innovación y Efectividad.
8. Incluir los “VALORES HUMANOS” claves, a resaltar en la Visión, que son los que indicarán la rectitud del camino a seguir por la organización. Estos valores involucran la fuerza interna de dicha organización en términos de la gente. Ejemplo: Honestidad, Respeto al ser humano, Colaboración y Seguridad para nuestros clientes.
9. La Visión debe ser hilada en un solo párrafo. Debe incluir un verdadero reto y alentar así a la gente a realizarla e incluso a correr riesgos de ser necesario, para conseguir lo soñado. Debe generar el compromiso de la gente, al sentirse identificada y parte de ella. Debe ser trascendente, permitiendo a los miembros de la organización sentirse parte de un gran proceso y acompañarlos al estar conectados en una tarea importante y finalmente debe comenzar con la frase: “DESEAMOS SER”. Ejemplo de una Visión, basado en los elementos desarrollados en los puntos anteriores: “Deseamos ser una organización bancaria líder en colocaciones del mercado Nacional y altamente competitiva en el ámbito Internacional, que proporcione servicios financieros innovadores y de alta calidad, contando con un equipo de trabajo efectivo, en un ambiente de honestidad, respeto al ser humano, colaboración y la más avanzada tecnología que pueda garantizar seguridad para nuestros clientes y el crecimiento continuo de nuestra cartera”.
2) El segundo proceso clave de la Gestión Estratégica son los Valores Nucleares. Los valores son los que le dan la rectitud del camino a la visión, para hacer que la misma valga la pena. Una organización que no es capaz de manejarse sobre la base de valores corre el riesgo de perder competitividad. Cuando se habla de valores nucleares, se está hablando de aquellos pocos valores básicos que deben guiar nuestra conducta diaria en la organización. Cada empresa debe seleccionar, de acuerdo con la naturaleza de la misma, cual es ese conjunto de valores claves para el trabajo cotidiano.
Los Valores de una organización deben ser identificados como partes de un todo integrado (núcleo). Cada valor debe ser percibido de acuerdo a su relación con los otros valores, permitiendo observar como influyen sobre los otros dentro de esa maraña intrincada que refleja la realidad organizacional. De ésta forma se deben interiorizar los valores como elementos íntimamente interrelacionados repercutiendo entre sí directa o indirectamente, lo que establece las relaciones existentes entre los mismos. Al realizar un ejercicio de Valores, es necesario detectar cuáles son los Valores nucleares, es decir, aquellos que ejercen mayor influencia sobre el resto, por lo que es necesario: • Identificar los valores. • Detectar la influencia que ejercen uno sobre otros. • Determinar cuáles son los más sobresalientes. • Desarrollar acciones que permitan establecer dichos valores dentro de la cultura de la organización.
Es recomendable concentrarse en un pequeño número de valores (8-10), a fin de no dispersar los esfuerzos. Una vez definidos, es necesario desarrollar acciones concretas que le permitan a cada uno de los miembros de la organización poner en práctica este conjunto de valores, generando así una sólida cultura organizacional. Un ejemplo de valores nucleares es: • Comunicación Efectiva, interna y con nuestros clientes. • Honestidad en nuestra interacción diaria. • Apertura a todo proceso de cambio. • Respeto como filosofía de vida. • Confianza dentro del equipo y con nuestros clientes. • Innovación y Liderazgo Vanguardista como principios que orientan nuestras acciones.
• Trabajo en Equipo y Colaboración como base fundamental de nuestra interacción. • Desarrollo personal y Profesional que permita alcanzar el más alto nivel de satisfacción de nuestros clientes.
• Proactividad para anticiparnos, crear y guiar en los procesos de trabajo. Este conjunto de valores permite mantener una línea de acción coherente para trabajar exitosamente con los clientes de la organización. Recuerde, los valores se viven, no se enseñan.
3) El tercer elemento es la Misión, que lleva a conocer ¿Qué hacer?, ¿Para qué hacerlo? y ¿Para quién hacerlo?. Una misión debe estar en función del valor que se entrega al cliente y no en función de la riqueza personal de los accionistas, una misión en función del cliente dice claramente que es lo que hay que hacer, para que hacerlo y quien recibe el beneficio. Cuando se habla del cliente, vemos la atención que le brinda la organización, en términos de productos y servicios, es la percepción de satisfacción de una necesidad específica. Este elemento refuerza la idea de que los gerentes de hoy en día son gerentes de percepciones. Lo importante no es lo que uno cree que le está dando al cliente, sino lo que el cliente percibe que está recibiendo.
La importancia de conocer la Misión, está en que muchas veces encontramos en las organizaciones gente que está allí haciendo cosas, sin saber con claridad para qué lo está haciendo y eso produce una gran frustración, que trabaja sin un sentido claro de la importancia que tiene su trabajo para los demás.
La Misión no es más que la razón de ser o esencia del Negocio. La Misión tiene dos componentes: la Misión de Enfoque o de Procesos, que determina la razón de ser en términos del enfoque que se le quiere dar a la organización y la Misión de Valor, que determina cuál es el valor que se le debe brindar al cliente para generar en este una percepción positiva de la organización. La misión debe ser entendida por todos y definida claramente, sin ambigüedades, evitando confusiones en su redacción, razón por la cual debe ser sencilla y precisa para que proporcione valor agregado.
Para visualizar de manera sencilla el desarrollo una Misión, se mostrará el siguiente ejemplo:
Se puede desglosar una Misión de la siguiente manera:
1. MISION DE ENFOQUE: La Misión de Enfoque involucra conocer la Razón de Ser, en términos de Qué, a Quién y Para Qué.
1.1. RAZÓN DE SER: define el enfoque organizacional, es decir, los aspectos del proceso que realiza la organización.
1.1.1. ¿QUE?: Está compuesto por un verbo activo en infinitivo, que es el que más agrega valor, y por el objeto sobre el cual actúa el verbo. A ese objeto se le denomina: recurso estratégico de la misión.
En el ejemplo sería “Desarrollar la misión”, en la cual Desarrollar es el verbo y la misión es el objeto, es decir, lo que se desarrolla. Se tiene entonces:
VERBO: Desarrollar.
OBJETO: La Misión (Recurso Estratégico).
QUE: Desarrollar la Misión.
1.1.2. ¿A QUIEN?: Indica quien es el cliente del proceso, es decir quien recibe la acción efectuada en el Qué. En el ejemplo, se tiene: CLIENTE: Las organizaciones.
1.1.3. ¿PARA QUE?: Es la finalidad, es decir, lo que obtiene el cliente del proceso en cuestión. Se refiere a los aspectos del paquete de valor generado por la totalidad de la organización involucrada.
En el ejemplo, se tiene: FINALIDAD: A fin de que las organizaciones descubran y conozcan su razón de ser. Esta finalidad compromete en la Misión a todos los actores que participan en el proceso de facilitación por parte de la empresa consultora.
2. MISION DE VALOR: La Misión de Valor, involucra conocer la Esencia del Cómo, en términos de Medios, Roles, Atributos y Valores. La Misión de Valor establece además los elementos emocionales de la Misión, tales como Dinamismo, Reto, Identificación y Satisfacción lograda.
2.1. ESENCIA DEL COMO: Describe un esbozo de la orientación general que debe tomar el proceso analizado. Las características se describen a continuación:
2.1.1. EL MEDIO: se refiere a los mecanismos y recursos necesarios para lograr la Misión. En el ejemplo, el medio es: MEDIO: A través de la facilitación de un proceso de discusión, por parte de los miembros de esa organización.
2.1.2. EL ROL: para lograr la Misión, los miembros de la organización deben asumir uno o más roles. En el ejemplo, se tiene: ROL: Facilitadores, en este caso para los consultores que realizan la tarea.
2.1.3. ATRIBUTOS: Describen las características cuantitativas requeridas para lograr el producto final de la Misión. Existen dos tipos de atributos:
a) Atributos del verbo: Son aquellos que califican cómo ejecutar los procesos para lograr la Misión.
En el ejemplo, estos son: ATRIBUTOS DEL VERBO: Efectivamente. Como puede verse este está calificando al verbo de la misión (desarrollar).
b) Atributos del objeto: Son aquellos que califican al objeto cuando el mismo es transformado por el verbo. En el ejemplo, los atributos del objeto son: ATRIBUTOS DEL OBJETO: De manera clara y precisa.
Es importante resaltar que se pueden dar los siguientes casos: • Que sólo uno (el verbo o el objeto), esté calificados por atributos. • Que ambos (verbo y objeto), estén calificados con atributos.
c) Atributos del Medio utilizado: Son los que califican al medio utilizado para realizar la Misión de Valor. En el ejemplo, estos son: ATRIBUTOS DEL MEDIO: Profunda, calificando de esta manera a la discusión.
3. OTROS ASPECTOS QUE DEBE CONTEMPLAR LA MISION:
Toda Misión debe satisfacer una serie de elementos de calidad que garanticen que su enunciado refleja lo que se desea lograr en la organización. La Misión definida debe satisfacer los siguientes criterios:
3.1. DINAMISMO: La Misión debe ser dinámica. El proceso a ejecutar (dado por el verbo y sus atributos) debe ser dinámico, es decir, debe tener sentido cada día de la vida de esa organización. La Misión no puede convertirse en algo rutinario, tedioso y aburrido sino que debe ser cada vez más interesante. En el ejemplo, se puede Comprobar que desarrollar el ejercicio con diferentes organizaciones, lo hace un proceso dinámico e interesante para la empresa consultora.
3.2. RETO: Toda Misión debe tener un reto. Este está asociado con el fin último del proceso. Un reto debe generar una fuente de energía, la cual se produce cuando el equipo de trabajo involucrado se enfrenta con algo interesante, incierto, desafiante, difícil y que pone en competencia a cada integrante, para que el cliente final obtenga un resultado satisfactorio. Las características de un Reto son las siguientes: • Indica el resultado esperado • Es difícil de conseguir • Implica un esfuerzo especial • Es continuo en el tiempo. En el ejemplo, se tiene: RETO: Elevar la Autoestima Organizacional.
3.3. IDENTIFICACIÓN Y SATISFACCIÓN: Toda Misión debe generar en los miembros de la organización, al leer el texto desarrollado, la sensación de estar no solo involucrados sino comprometidos, además de sentirse satisfechos de su labor. Veamos un ejemplo de Misión, elaborado sobre la base de estos criterios. El mismo corresponde a una organización del sector financiero. “Proporcionar al sector industrial del país, un servicio de financiamiento adecuado y eficaz, con apoyo integral, fomentando un tejido industrial eficiente y competitivo globalmente, a fin de contribuir a una mejor calidad de vida”.
4) El cuarto elemento clave es la Estrategia del Negocio, una estrategia de negocio, debe ser capaz de producir los elementos necesarios para que la Visión, la Misión y los Valores tengan un campo de acción dentro de la organización y su entorno. La estrategia organizacional requiere la realización de los siguientes procesos:
• Análisis Ambiental: Implica estudiar el ambiente operativo de la empresa, implica ver las tendencias del mercado y del entorno, para saber en donde se está parado actualmente y hacia donde se mueve el mundo.
• Análisis Organizacional: Implica conocer las fortalezas y limitaciones de la organización, sus recursos, su cultura, el liderazgo y analizar las capacidades requeridas o desarrolladas para enfrentar el futuro.
• Análisis de Oportunidades: Permite conocer los elementos del ambiente que pueden ser oportunidades para la empresa, o las amenazas, que con una atención adecuada a las limitaciones, pueden ser convertidas en oportunidades.
• Desarrollo del Modelo de Negocio: Consiste en detallar el modelo conceptual de la empresa que se necesita para capitalizar las oportunidades del entorno. Está basado en la Misión, Visión y Valores Nucleares de la organización.
• Estudio de brechas: Permite identificar y evaluar la diferencia entre lo que se tiene actualmente y lo que se requiere para construir el modelo de organización deseado.
• Planificación de acciones: Consiste en definir las áreas claves de resultados esenciales para el cambio de la organización. Estas áreas deben estar asociadas a las brechas identificadas.
• Desarrollo de estrategias multiplicadoras: Implica involucrar a toda la organización y a sus líderes con la acción, permitiendo que cada cual en su área asuma la responsabilidad de los procesos que le atañen. El desarrollo de estrategias debe ser consecuencia de un proceso democrático y altamente participativo de la organización, ya que es allí en donde se desarrolla el Poder de la Gente. A partir de estos elementos es fácil desarrollar estrategias que permitan enfrentar de manera exitosa el futuro, como líderes y como organización.

La creación del Modelo del Negocio involucra llegar al conocimiento profundo de la realidad, de las necesidades y de las fortalezas y debilidades. Sin conocer estos aspectos es casi imposible poder llegar a ese futuro deseado.

El mundo de hoy en día exige cambios permanentes y profundos; el violento desarrollo de la Tecnología de la Información así como el cambio producido en la filosofía de la actividad gerencial, que proviene de los enfoques de calidad en el trabajo, han hecho que afrontar el cambio sea un reto incesante, que a veces pareciera estar fuera del alcance de nuestras manos. Esto ha llevado a los estudiosos del tema y a las organizaciones en general, a buscar nuevos enfoques de cambio organizacional que permitan dar los saltos necesarios para estar al día con ese mundo que nos rodea. La reingeniería surge como una respuesta a este proceso. La idea que la sustenta es la de dar saltos cuánticos y no limitarse a las mejoras continuas que en un momento de crisis pueden tardar mucho tiempo en llevar a la organización al nivel deseado. La reingeniería es un modelo de rediseño organizacional basado en procesos. Para realizar un proceso de Reingeniería, es necesario ir directamente al deber ser de la organización, dado por su Misión y a partir de él construir la arquitectura de procesos de la misma que cumpla con ese cometido. Pero al ser realizado por consultoras y sin compromiso del personal no tiene la efectividad buscada.
Es por ello que surge un nuevo enfoque de trabajo llamado Ingeniería del Negocio, que toma de la filosofía de Calidad Total el sentido de compromiso de la gente, a partir de su involucramiento en los cambios que se producen en la organización y la visión de mejoramiento continuo, y toma de la reingeniería, el concepto de cambio profundo, dando saltos de gran magnitud, que lleven rápidamente al deber ser del proceso; todo dentro de un ambiente de aprendizaje organizacional.
Se define a la Ingeniería del Negocio como: "Conjunto de herramientas y técnicas que permiten desarrollar el Modelo de Negocio de una organización, basados en los procesos lógicos definidos por la Misión y en el deseo de ser contenido en la Visión organizacional, con el fin de realizar el rediseño de los procesos del negocio desde un punto de vista sistémico".
Se entienden como procesos lógicos o como lógica del negocio, al conjunto de procesos que le dan a éste su razón de ser. Es decir, todos aquellos procesos del negocio que no varían, independientemente de donde se realicen. La lógica del negocio implica una visión de procesos sin procedimientos, es la secuencia (ciclo de vida) que siempre se realiza, independientemente de donde se haga. Para desarrollar la lógica del negocio, se requiere identificar el recurso estratégico (objeto) del proceso, que es el recurso fundamental que maneja el proceso para lograr su misión. Una vez identificado cada proceso, es necesario desarrollar el ciclo de vida que sigue dicho recurso estratégico en éste para lograr su objetivo, con el fin de obtener los diferentes subprocesos que le permitirán hacer los cambios de estado de una etapa a otra del ciclo de vida de dicho recurso. Con esto se busca caracterizar las distintas transformaciones que sigue el recurso estratégico dentro del proceso para cumplir la misión.
Véase el siguiente ejemplo de esto: Imagine una organización que tenga como Misión: “el Ensamblaje de Vehículos Automotores, adaptados a las necesidades del mercado”. En este caso, el Proceso de Ensamblaje tiene como recurso estratégico a los Vehículos Automotores (objeto). Este objeto es el que se transforma a lo largo del proceso. Las fases de esta transformación, son las siguientes:
• Obtener Vehículo Automotor desarmado.
• Ensamblar Vehículo Automotor obtenido.
• Evaluar Vehículo Automotor ensamblado.
Nótese como el objeto “Vehículo Automotor” va cambiando de estados a lo largo del proceso, pasando de desarmado (estado inicial) a obtenido, luego pasa a ensamblado (estado físico final), para llegar posteriormente a ser evaluado (estado final conceptual).
Estos cambios de estado son producto de los tres procesos mencionados. El primero claramente es un proceso de Procura de la materia prima de ensamblaje. El segundo es el proceso de Producción en la línea de ensamblaje y el tercero es el proceso de Verificación de la calidad final del vehículo. Lo importante en este ejemplo, es que no importa como se llame la empresa ensambladora, ni la marca del vehículo, el proceso lógico siempre es el mismo.
Una vez identificados los subprocesos con sus correspondientes misiones u objetivos, se vuelven a desarrollar los mismos pasos, hasta que se llega a un punto en que no se puede avanzar más sin incorporar los elementos procedimentales de la organización, provenientes de la Visión del negocio. La estructura de procesos que queda al desarrollar todos los subprocesos, hasta el máximo nivel posible, es a lo que se llama la Arquitectura Lógica de Procesos.
Una vez finalizado el proceso de rediseño de la arquitectura de procesos del negocio (reingeniería), a partir de la incorporación de la visión organizacional, se hace necesario desarrollar los procedimientos, para lo cual se parte de la arquitectura, con el fin de detectar los cambios necesarios en Gente, Equipos, Procesos, Tecnología, Dinero, Espacio Físico, etc. Esto se logra comparando lo que se tiene con lo que se desea tener y a partir de las diferencias se obtienen las necesidades. De esta manera se permite, a partir de la participación del personal y por la sencillez de su aplicación, la obtención de mecanismos de aprendizaje, de autocontrol y de cambio continuo aceptables para todos y con grandes posibilidades de éxito en su implantación.